何理解人力资源战略和企业战略的关系.docx

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1、何理解人力资源战略和企业战略的关系什么是人力资源战略，如何懂得人力资源战略与企业战略的关系？人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型与角色转换。角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的进展战略、行业环境、核心竞争力、业务与技术现状与老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。2、工作方式背离角色要求通常情况下，

2、HR部门接到老板与直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。比如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额同意的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者与直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法与工具，更重要

3、的是还要懂战略、业务与技术、行业动态、组织变革等有关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务与战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业与行业的熟悉；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士尽管对业务、对行业与企业经营懂得与熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。如何弥补差距1、转变观念，回归角色目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是

4、总经理办公会或者董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图与目标的准确懂得直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式与整个的行业特点缺乏明确的熟悉，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观与大局观。从以上分析能够看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板与HR们首先要转变观念，即从战略、文化与组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。2、调整重心，准备转变在许多人的印象中，HR部门大部

5、分时间用于日常性事务的协调与处理，根本没有的时候间来研究与预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务与技术跟他们没有关系似的。正由于如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在熟悉企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各类培训、薪酬调研、素养测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变提供了有利机遇，作为公司的HR部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司进展战略的高度，选择有

6、利的资源提供商，提高效率。3、找准客户，满足需求假如老板与HR们均克服了观念障碍，那么HR如何做才能满足角色转变的要求呢？笔者认为，HR们有必要从市场营销的角度思考这一问题，那就是准确定位自己的客户，把握他们的真正需求，选择适合他们的产品来满足他们。通常来说，人力资源部门的顾客有三类：首先是公司的老板，他们期望得到思想、领导能力与战略的支持与配合，最重要的是科学的人力资源规划。比如美国大陆航空公司总裁提出了四角战略建议：快速抢占市场（在行业市场上所占据的份额位居排名最前的四分之一公司之列）、积存未来进展资金（减少负债）、获得可靠地位（占据某个行业主导产品）与共同努力工作（建成一个雇员每天都高高

7、兴兴来上班的公司）。随后公司人力资源副总裁便制定了确保上述战略实现的HR战略。如在工资方面，一方面将基本工资降低到比竞争者低一些的水平上（赢得劳动力成本优势），另一方面却把浮动工资大幅度提高，从而为雇员提供一个获得高于行业平均水平工资的机会，但前提是公司绩效务必有所改善。这种浮动工资由下列两个部分构成：准点资金。假如公司的航班准点到达率位居行业前三名，那么所有雇员在当月均可获得一张65美元的奖金支票；利润分享计划。假如公司重新恢复盈利，则利润分享计划开始实施。事实证明，这些激励措施关于公司在准点性与营利性方面挤身于航空业一流公司的行列起了关键性的作用；第二类顾客是公司的直线经理，他们希望获得高

8、绩效的员工与团队，需要的是参谋与顾问。HR们需要熟悉他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景,提供有针对性的服务；懂得直线经理需求的本质，设计出相应的管理工具，如为了提高直线经理的招聘效率，能够通过建立员工的素养能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准；倾听他们心中的积怨，使用科学的方法及文化疏导等方法来解决；参与到具体的业务部门中去，分析人力资源管理状况，指导开展人力匹配等工作。总之，通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平，成为其真正的合作伙伴。第三类顾客是公司的员工，他们期望得到与谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业进展机会与在进展

9、方面的专业化与系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户与需求的基础上，才能选择合适的人力资源技术或者工具来满足他们的需求。4、强化能力，弥补差距根据前面分析能够看出，人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定与实现有机结合起来，或者者从组织战略的角度来组织与实施这些工作。HR部门只有通过学习与实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确熟悉或者解读客户的需求，明白客户的问题发生在哪里，然后运用专业知识提供解决方案或者者给他们提供专业建议。5、改变工作方式，实现转

10、变长期以来，人力资源部门总是在充当一个被动反应的角色，诸如人力资源管理变革由高层向人力资源部门提出、员工培训需求由直线经理向人力资源部提出。要成为上至老板，下到员工的战略合作伙伴，就需要变被动为主动，在实际的工作当中，不仅要充当“药房”的角色，更重要的是要充当“大夫”的角色为客户“开处方”，而且还要与客户一起进行“专家会诊，在前面销售经理的例子当中，当接到销售经理反馈的信息后，首先要与销售经理一起分析士气不高的根本原因，比如有可能是最近公司产品或者品牌竞争力下降导致员工压力加大又无力解决造成业绩下降所致；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可

11、能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感受部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感受不公平等，通过全面的调查与诊断之后，不仅能够找出其中属于人力资源范畴的原因，而且还能够向高层管理者提出包含企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励等诸多方面的建议，通过管理层协调将问题攻克，在这一过程中表达战略合作伙伴的重要作用。HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，务必从六种角色定位中找到创新点，以此来指导自己的思维模式、业务定位、能力提升，逐步实现转型。知行合一，知是行动的指南，相信HR们能够在此理论的指导下，一步步在行动中成长。随着HR从

12、业者素养者的提升，必定带来企业组织能力与整体绩效的提升。一、人力资源管理要服务于企业的管理可能很多同行都会有同感，就是在很多企业中，人力资源管理工作经常与行政后勤部门工作联在一起，安置一个名称之“人力行政管理部”，因此，有很多的人力资源经理事实上就是在做行政经理。当然，从性质上来看，人力资源与行政管理都属于服务部门，企业的老总第一重视销售，第二重视供应，第三重视财务，第四重视生产，而到第五、第六才重视人力资源，已是我们见怪不怪的情况。正因如此，人力资源管理要充分发挥管理的职能，服务于企业管理的需要，是成就人力资源部门在企业老总心目中第一地位的一个重要步骤。假如从人力资源的角度看，人力资源部门的

13、“权力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何评价人（在人力资源的模块中就是招聘、培训、考核、职业规划等内容），但几乎所有企业中，很多的老总都亲自把持了这方面的工作，这是由于所有的企业都在提倡“以人为本，要明白，GE的首席执行官韦尔奇先生就是亲自接见及面试通用公司的几千个管理层人员的。老总们希望找到或者培养更多的得力助手，为企业的进展添砖加瓦，是每个成功企业家的梦想。企业家希望桃李满天下，培养左臂右膀，培养接班人，目的也无非于连续自己的理想或者理念，这跟我们希望生育后代以传宗接代一样无可厚非。因此，人力资源管理工作事实上是处于夹缝之中，做得好是左右逢源，做得不好，则是进退两难。另外，人力资源

14、部门也是处于老总统领之下的一个部门，你部门开展工作需要的资源，也是老总调拨给你，假如在企业里一个部门没有资源,我相信神仙也无法开展工作；因此，作为人力资源经理的你,一定要千方百计去跟老总打好关系，争取更多的资源调拨，但又不能给老总认为你是在跟他“争权”，这是人力资源部门能不能在企业之中造就自己战略地位的艺术。打个不是很恰当的比喻，假如把企业老总们比喻成“皇帝”，笔者认为，人力资源经理能不能把自己塑造成“帝师”则是人力资源部门能不能成就战略地位的关键。为什么这样说呢，在资讯高度发达的现代社会，老总们之因此能成为老总，确信都有一些过人之处，不是通”就是“专”，或者者是又“通”又“专”，因此，作为人

15、力资源部门领导人，你的专业水平或者管理能力是能够给予老总“指点迷津”呢，还是要老总来给你“指导”，这种角色的不一致，形成人力资源部门地位的不一致。假如以市场化运作的思维的考量，企业请一家咨询顾问公司做咨询顾问，费用少说也有百来万，但假如企业的人力资源部门能扮演起这种“帝师”的咨询顾问角色，关于老总们来说，又何乐而不为，把人力资源部门的地位摆在第一位又有什么缺失呢？！二、要明确战略战略之因此不一致于战术或者战役，在于战略有一定的前瞻性与系统性，因此，人力资源部门要在企业中形成“战略地位”，起点要高，由于只有高起点，才有高标准。笔者认为，人力资源经理假如自己不能成为企业的总裁助理或者人力资源总监，

16、那么最好是“邀请”企业的总经理或者至少是副总经理来担当这个职务，这样，能够从企业的组织架构上满足与确定了人力资源部门的地位，这个地位，应该是已经达到战略的目标。而假如不设人力资源总监，让人力资源经理只是与行政部经理或者其他部门经理同级，那么，人力资源部门想成就所谓战略地位可能只是镜花水月，可望而不可及。而特别是在一些比较大的企业中，部门比较齐备，人力资源部门的设置可能已由不得人力资源经理来设定，那么，人力资源经理如何去确立战略地位，这则需要花费一定的时间，人力资源经理需要一定的耐性与目光来运作。以笔者浅见，在这样的情况下，人力资源部门要采取“有为”的策略，即企业中的什么情况都能够做，最好是把人力资源管理的六大模块都给做齐了。由于只有这样，人力资源部门才可能在企业中争得一个“不可或者缺”的地位，也才能成就战略地位。尽管这种操作，有些“争权”的味道，但企业中组织架构的调整事实上也是权力重新分配的过程，因此，只要操作手法圆熟一些，并非不可行。三、人力资源部门也要制造利润负责任一点的说，人力资源部门之因此比较难于造就战略地位，与人力资源部门是一个“花钱