江苏自考招聘管理重点.docx

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1、第一章聘请管理导论1、聘请管理的概念：所谓聘请，狭义上是指当组织出现人力资源(HR)需求后，借助确定的渠道吸引或找寻具备任职资格或适合者，并实行科学适用的方法从中甄选和确定合适的候选者予以聘用的工作过程。聘请管理(ReCn1itmentManagement)就是对组织所需的人力资源绽开招募，选拔，录用，评估等一系列活动,并加以支配，组织，指挥及限制,系统化和科学化管理,借以保证确定数量和质量的员工队伍,满足组织发展的须要.2、聘请管理的内容招募(ReCnIiting)：主要包括聘请支配的制订及审批，聘请渠道的选取，聘请信息的设计及发布，以及组织应聘者.主要目的是吸引求职者的留意，宣扬组织形象，

2、扩大组织在劳动力市场中的影响力，把组织所需的潜在员工尽量吸引过来.同时，达到劳动力供需双方信息的充分沟通及沟通，顺当达成交易的目的.甄选(Se1eCtioI1)：是从职位申请者中选出组织需求的最合适人员的过程.它包括资格审查，初选，笔试，面试心理测试以及其它测试，体检，个人资料核实等内容。这一阶段，人力资源管理工作的质量将直接影响组织最终的录用质量，也是聘请管理中技术性最强和难度最大的阶段。录用(EmP1oyment)：主要包括新人上岗引导，新员工培训和访查等工作内容。评估(ASSeSSment)：主要内容包括：聘请结果的成效评估，如成本及效益评估，录用员工数量及质量评估；聘请方法的成效评估，

3、如对所采纳的选拔方法的信度及效度加以评估。3、聘请管理的作用在人力资源管理这个大系统中，聘请管理是其中一个子系统，而且是最基础的始发系统，它确定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺当开展。(1)有效的聘请管理可以提高员工的满足度和降低员工流失率。(2)有效的聘请管理睬削减员工培训负担。(3)有效的聘请管理睬增加团队工作士气。(4)有效的聘请管理睬削减劳动纠纷的发生率。(5)有效的聘请管理睬提高组织的绩效水平。创建员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效聘请管理的最高境界。4,聘请管理的原则(1)合法性原则。严格遵守国家相关法律和政策的规定。(2)公允竞争原则,在聘请过程中

4、，应当同等对待全部的应聘者，努力营造一种公允竞争的氛围，从而有利于优秀人才脱颖而出。所不可缺少的是一系列统一，规范，严格的考核。(3)公开原则。(4)真实性原则。向聘请者供应真实的组织状况介绍和工作岗位，包括该职位的优缺点，让应聘者比较客观,精确地了解该项工作。(5)全面性原则。(6)合适性原则。把合适的人放在合适的岗位上，组织要因事择人，用人所长。(7)效益原则。力争用最小的成本聘请到最适合组织的人员。(8)内外兼顾原则从组织内部和组织外部两条渠道获得所需人员。5,聘请管理的职能：吸引人才/储备人才/补充人才/调整人才聘请管理的社会环境：（1）人力资本和社会资本时代的到来。所谓人力资本，是指

5、个人所拥有的知识和行为的生产潜能。所谓社会资本,是指组织中人及人剧烈的，善意的，可信的和合作的关系产生的生产潜能。这就是说,社会资本不是一个组织及生俱来的财宝，它是须要组织投资和培育的，社会资本的大小将影响组织的士气，并最终影响组织的竞争力。（2）互联网革命9,聘请管理的内部环境（一）组织战略：组织的战略目标规划为组织规定了发展方向和目标，确定了其发展速度，确定了组织发展须要什么人来完成，既要考虑现有的人员状况，也要为将来的发展储备人才，战略一旦制定，组织将来的人力资源需求和配置就有了方向和目标。因此，战略规划和组织支配制约和规定着人力资源规划，并对人力资源需求预料提出要求。（二）组织经营状况

6、。高效率组织为了满足其高速扩张的需求，可能须要的人员数量较少但是质量要求较高。组织经营效率低下，则须要分析现有人员的配备是否合理，甚至涉及减员问题。（三）组织管理水平和组织结构。组织的管理水平是指组织管理生产经营活动的技术及方法所达到的先进程度。管理水平高则组织可以充分利用现有人员，但是，管理水平凹凸首先取决于管理人员的素养凹凸。管理水平高自然就对高水平管理人员的需求较大。此外，现有组织高层发生重大变化时，组织战略及人事政策都可能随之改变，自然也会影响人力资源需求。组织结构的变化也会影响人力资源需求，例如“虚拟组织”的出现就须要大量的人力资本含量高，富有创新意识和团队合作精神的雇员，聘请的要求

7、明显有别于传统的标准。（四）组织文化。组织文化在组织管理中的主要作用在于激励作用，凝合作用，规范作用及稳定作用。聘请管理的战略和详细实施就是组织文化特别详细的呈现。第二章聘请管理流程及策划1、聘请流程概述：人力资源聘请的主要流程包括打算阶段，招募阶段，选择阶段以及录用评估阶段等。聘请工作一般遵循以下程序：制订聘请支配报批聘请支配实施聘请支配甄选体检和录用聘请评估2、聘请对象素养的内容：从一般的角度看，人们的职业素养的结构包括实力，人格，理念方面的素养和身心健康方面的素养。实力素养分析：（一）一般实力因素：智力G（是指人相识客观事物并运用知识解决实际问题的实力），创建力，社会智力（包括内容：支配

8、实力或规划实力决策实力组织实力或协调实力沟通实力说明实力管理实力）（二）特殊实力因素：特殊实力包括：V一言语表达实力N一数学计算实力S空间感觉实力P形体感觉实力Q一文书事务办公实力K一动作协调实力F一手指的敏捷性M一手的灵活性E一眼一手一脚协作实力C辨色实力（三）职业实力因素（四）知识阅历因素：从社会职业劳动的角度看，知识分为三个部分：一般知识或者说一般知识，专业理论知识，工作阅历及操作知识。人格素养分析：（一）气质：胆汁质，多血质，黏液质，抑郁质（二）职业气质（三）心理倾向性：内向型，外向型，中间型（四）情感：EQ情商情感因素包括自信念，须要及动机，耐冲击力以及心情的稳定性。而情商范畴则包含

9、着丰富的内容，从一般的角度看，它包括人们对自身心情的体察和把握，对他人心情的相识，对人际关系的把握和对于自身的要求和激励。（五）职业人格：现实型，调研型，艺术型，社会型，企业型和常规型理念素养分析：（一）责任心（二）意志力（三）观念（四）道德修养3、人力资源规划的概念：广义上来讲，人力资源规划是依据组织的发展战略.组织目标及组织内外环境的变化，预料将来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而供应人力资源的过程。而从狭义角度来讲，人力资源规划就是指详细的供应人力资源的行动支配，如人力资源聘请选拔支配，薪酬支配，培训支配,晋升支配等等。4、人力资源规划的意义：高层管理者可以更多

10、地了解经营决策中及人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的相识。管理层可在人力资源费用变得难以限制或过度花费之前，实行措施来预防各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。由于在实际雇佣员工前，已经预料或确定了各种人员的须要，企业就可以有充裕的时间来发觉人才在将来的发展支配中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员经理们的培育工作可以得到更好的规划5、人力资源规划的内容：包括两个层次的内容：一是人力资源的总体规划；二是详细的人力资源业务规划。其中，总体规划是业务规划的指导思想，业务支配是总体规划的绽开及详细化。（1）人力资源总体规划：主要是阐明在支配期内人力资源规划的总原则，总方针，总政策

11、，实施步骤和总预算。（2）岗位编制规划：描述企业的组织结构，岗位设置，岗位描述和岗位规范等内容。主要解决企业的定编问题。（3）人员档案归类。（4）人力资源供求平衡规划。（5）人员晋升规划：一般用指标来表达。（6）人员聘请补充规划：主要包括聘请工作的时间，聘请的各类岗位的数量，聘请人员的类型及资格条件，聘请途径及方式，聘请工作的责任人及部门，聘请人员上岗时间，聘请费用预算等内容。（7）培训开发规划：目的是为了企业中，长期内所需弥补的职位空缺事先打算人员。（8）工资规划（9）薪酬福利规划（10） 人力资源职业生涯发展支配（11） 人力资源预算：是数字化的支配，是上述各项支配的费用预算。6、人力资源

12、规划的程序：人力资源规划从大的方面须要四个过程：（一）企业战略及人力资源需求分析：首先分析企业战略和发展目标，依据战略和目标的要求，分析要达到战略和目标要求所须要的人力资源，其中包含在战略阶段内须要的不同结构员工的素养要求，数量要求，须要的时间等。人力资源需求预料的方法主要有专家组法，趋势分析法，回来分析预料法等等，这是正确进行人力资源规划工作的重要基础。（二）人力资源盘点：对企业现有人力资源状况进行调查，分析和统计工作。主要内容有人员结构分析，素养调查。调查手段一般是采纳人员基础数据并结合员工素养调查表和业绩分析等方式进行。（三）人力资源供应预料：预料包含企业内部供应预料和外部供应预料。（四

13、）人力资源规划策略的制定：结合人力资源需求分析，盘点和人才供应预料结果分析供应和需求之间的差距，制定科学合理的人力资源对应策略。7、人力资源的需求预料方法：(1)德尔菲法：是一种有反馈询问的调查方法，由负责组织预料的人员将要解决的问题(预料人力资源供求)及相关信息以调查问卷的方式发给各位预料专家，由他们进行预料，并将预料方案在规定时间内收回。负责组织预料的人员将专家的建议汇总起来再发给各位专家二次预料，如此反复，直到最终取得专家基本达成共识方案为止。详细步骤如下：第一步，拟定预料相关主题，设计调查表，并附上背景资料；第二步，确定有关专家名单，选择在专业知识，工作阅历，预见分析实力等方面及预料课

14、题相关的人员；第三步，将调查表分发给选定的专家，由他们填写相关的问题；第四步，对于第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再发给专家征求意见。基本原则如下：给专家供应充分的信息，使之能够做出正确的推断。专家必需了解调查课题的基本状况。不要求结论特别确定，特别精确，允许专家进行粗略的估算，并让他们说明预料数字的确定程度。使过程尽可能简化，特殊是不要问那些没有必要的问题。取得各专家对调查活动的支持和重视，方可获得较精确的预料。(2)阅历预料法：是指依据以往阅历对人力资源进行预料的方法，其详细步骤是：组织基层管理人员依据以往的阅历将将来一段时间的活动转为本部门人员的需求的增减量，提出本部门各类人

15、员的需求量；再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估算和平衡；通过层层估算，最终由最高管理层进行人力资源的规划和决策。阅历预料法可以采纳“自下而上”和“自上而下”两种方式。(3)工作负荷法：依据历史数据，先计算出对某一特定工作每单位时间(如每天)的每人工作负荷(如产量)，再依据将来的生产量目标测算出要完成的工作量，然后依据前一标准折算出所要的人力资源数。(4)比率分析法：是人力资源需求预料中的常用方法，它是建立在某些有因果关系的因素(如销售量)及须要的员工人数(如销售人员的数量)之间的比率基础上的一种预料。操作步骤如下：确定缘由性因素确定预料目标数量及时调整比率(5)趋势分析法：粗略趋势分析是为了预料将来人员需求而对企业最近几年以来的雇用水平进行的探讨。(6)回来分析预料法：是运用数学中的回来原理对人力资源需求进行预料，其基本思想是：确定及企业人力资源数量和结构关系最大的因素，如生产量或销售量；探讨过去企业员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和生产率变化趋势；依据这种趋势对将来的人力资源需求量进行预料。简单同来法分析：当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回来方程y=a+bx,来预料将来的人力须要.多元f来分析:在很多状况