江苏自考06091薪酬管理2013版.docx

《江苏自考06091薪酬管理2013版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《江苏自考06091薪酬管理2013版.docx（9页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、第一章薪酬与薪酬管理概述第一节薪酬概述薪酬和福利两部分之和成为总薪酬，薪酬称为直接薪酬，直接薪酬划分为：直接薪酬+可变薪酬；福利称为间接薪酬。酬劳：一位员工为某个组织工作而获得与个人劳动价值相符的回报。薪酬的形式：用不同方式对酬劳进行分类可分为经济性酬劳和非经济性酬劳，物质薪酬和非物质薪酬,外在酬劳和内在酬劳以及全面薪酬薪酬的功能:1,薪酬对员工的功能：经济保障功能，激励功能和社会信号功能。2,薪酬对企业的功能:改善经营绩效，限制经营成本，塑造企业文化，支持企业变革薪酬的结构：总薪酬或全面薪酬包括：基本薪酬，可变薪酬，福利和服务以及一些一次性奖金，股票期权等多种附加经济性酬劳基本薪酬：是指一个

2、组织依据员工所担当或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或实力而象员工支付的相对稳定的经济性酬劳可变薪酬（浮动薪酬或奖金）：是指薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性酬劳，可划分为短期可变薪酬和长期可变薪酬薪酬的影响因素：企业因素：1,企业负担实力2,企业的经营状况3,企业的发展阶段4,企业的薪酬政策5,企业文化。社会因素：1,国家的政策和法律2,全社会的劳动生产率水平3,物价水平和居民生活费用4,劳动力市场的供求状况5,同一行业的平均收入水平和工会的力气第二节薪酬管理概述薪酬管理:是指企业针对全部员工供应的服务来确定他们应得到的酬劳总额，酬劳结构以及酬劳形式做出决策并不断进行调整的管理过程

3、薪酬管理的四个目标：1,薪酬的外部公允性或外部竞争性2,薪酬的内部公允性或内部统一性3,绩效酬劳的公允性4,薪酬管理过程的公允性薪酬管理的原则：1,公允性原则2,有效性原则3,合法性原则薪酬管理的内容：企业薪酬管理的过程包括（五大模块）：薪酬体系，薪酬水平，薪酬结构，薪酬形式以及特别员工群体的薪酬1,薪酬体系有三种：职位薪酬体系，技能薪酬体系，实力薪酬体系2,薪酬水平：是指企业中各职位，各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平确定了企业薪酬的外部竞争性3,薪酬结构：指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及的是薪酬的内部公允性4,薪酬形式：是指员工所得到的总薪酬的组成成分以及

4、各部门的比例关系薪酬管理的地位及作用：1,薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现2,薪酬管理战略是企业的基本战略之一3,薪酬管理影响着企业的盈利实力薪酬：是指员工为企业供应劳动而得到的货币和实物等酬劳的总和。薪酬体系主要有外在薪酬和内在薪酬组成。薪酬体系设计的模式：领导确定模式，集体洽谈模式，专家询问模式，个别洽谈模式，综合设计模式薪酬管理体系设计的步骤：1,确定薪酬政策2,进行岗位分析3,实施岗位评价4,开展薪酬调查5,进行薪酬定位6,确定薪酬结构7,明确薪酬水平8,实施薪酬体系第二章薪酬战略第一节薪酬战略及作用薪酬战略：是关于组织对于整合组织资源，确定资源的投资方向与投资项目，达到引导组织

5、期望行为与强化组织价值的决策框架薪酬战略的特征：1,薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬政策2,薪酬战略是一种具有总体性,长期性的薪酬决策和薪酬管理（系统性原则和动态性原则）3,薪酬战略对组织绩效与组织变革有关键的作用薪酬战略的内容：薪酬战略要素和薪酬政策，最核心的薪酬战略要素有5个：薪酬基础，薪酬水平，薪酬结构，薪酬文化，薪酬管理薪酬战略的框架：基本工资与福利，可变工资，绩效管理薪酬战略的作用：1,有利于培育和增加企业的核心竞争力2,可以扶植企业很好的限制劳动力成本，保持成本优势3,有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配4,扶植员工实现自我价值的功能第二节薪酬战略模式的选择

6、影响薪酬战略设计的基本因素：I,宏观环境：通货膨胀水平，劳动力供求关系，宏观经济政策，经济系统的开放性。2,产业环境：行业寿命周期，行业竞争，行业的性质，行业的工会谈判力。3,内部环境：职能实力，人力资源实力，财务状况，企业经营价值观，企业的经营规模，企业组织的结构类型企业薪酬战略有：低成本战略，差异化战略，专一化战略，创新型战略企业的战略态势可分为：稳定发展，快速发展和收缩三种发展趋势第三节战略性薪酬管理战略性薪酬管理：是以企业发展战略为依据，依据企业某一阶段的内部总体状况，正确选择薪酬策略,系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。战略性薪酬管理的作用：1,对提升企业

7、绩效的作用（降低人工成本，吸引和留住人才，引导员工行为,促进劳资和谐）2,对增加企业竞争优势的作用（价值性，难以仿照性，有效执行性）3,对促进企业可持续发展的作用（是应对企业外部环境变化的须要，适应深化企业改革的须要，加强科学管理的须要）战略性薪酬管理队企业人力资源管理较色转变的要求：1,保持与组织的战略目标紧密联系2,削减事务性活动3,实现日常薪酬管理活动的自动化4,主动担当新角色企业不同时期的薪酬战略:企业发展时期初创期快速成长期成熟稳定期衰退期薪酬竞争性强较强一般较强薪酬刚性小较大大小薪酬构成基本工资低较高平局较低绩效奖金较高高较高较高福利低较高高低长期薪酬高较高昌J较高企业战略类型：公

8、司战略（进入行业的决策和组织的生命周期），经营战略（差异化战略，成本事先型战略，集中化传略），职能战略第三章薪酬理论第一节薪酬设计理论生存工资理论：英国威廉.配第是生存工资理论的最早开端。法国杜尔阁是生存工资理论的奠定者。李嘉图的生存工资理论。生存工资理论要点：在工业社会中工人的工资等同于他的最低生活费。最低工资制产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，我国于1993-11-24颁布了企业最低工资规定工资基金理论要点：1,工资不是由生存资料确定的，而是由资本家确定的2,工人的工资水平取决于工人人数的多少效率工资理论：1976年美国斯蒂格利茨牛津经济评论效率工资：是企业支付给员工比市场保留工资高得多

9、的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度,效率工资有利于企业吸引人才，提高员工工作主动性，增加员工对企业忠诚度效率工资理论运用留意的问题：1明确动身点是为了解决对雇员的激励与监督问题，消退员工偷懒,欺瞒行为2,实行效率工资是有条件的3,要考虑企业和员工是否共同遵守互惠原则4,应依据企业实况，设计出与企业相适应的激励组合5,主动促进劳动力市场的健康发展公允理论：又称为社会比较理论，约翰.斯塔希.亚当斯于1965年提出员工产生不公允感，用来消退不公允的方式有1员工通过增加或削减投入谋求公允2,员工通过改变其产出以复原公允感3,员工对其投入与产出进行心理曲解4,员工通过离职或要求调到其他部门工作

10、，以求复原心理平衡5,员工更换较低酬劳的比较对象，以减弱不公允感6,员工可以对他人的投入与产生进行心理曲解第二节薪酬激励理论激励：是指人们朝着某一特定目标行动的倾向，员工在特定地点和岗位行怀有特定的动机对企业生产率的影响马斯洛的须要层次论，内容：1生理须要2,平安须要3,社交和爱的须要4,自尊与受人敬重的须要5,自我实现的须要须要层次理论的观点：1,五种须要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样的次序不是完全固定的，可以变化2,人人都有须要，多种须要时，先满足皮且须要3,某一层次须要满足后，就会像高一层次的须要迈进4,五种须要分为两级，生理，平安，感情是低层次须要，敬重和自我实现须要属于高

11、级须要5,须要层次结构受国家经济发展水平，科技发展水平，文化和人民教化的程度直接相关。双因素理论：又称为激励-保健因素，弗雷德里克，赫茨伯格。双因素理论（赫茨伯格）在调动员工主动性方面采纳以下两种基本做法：直接满足和间接满足亚当.斯密的经济人假设，也是麦格雷戈的X理论梅奥的社会人假设要点：1,工资，作业条件与劳动生产率之间没有直接的相关性，生产率的提高取决于员工的士气，而士气主要取决于员工在工作内外的人际关系是否协调2,员工行为受正式组织与非正式组织影响3,激发员工主动性应改变领导方式4,要改变传统的以工作管理为中心的管理，转向以人为中心的管理5,应建立员工参加管理和亲密上下级关系的一系列制度

12、自我实现人假设要点（麦格雷戈的Y理论）：1,一般人都是勤奋的，工作就犹如嬉戏或休息一样自然2,限制和惩处不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我限制3,在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责4,大多数人，在解决组织困难问题时，都能发挥出高度的才华5,有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大酬劳6,在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥困难人埃特加.沙因要点：1,每个人都有不同的须要和不同的实力，工作不但是困难的，而且变动性很大2,一个人在组织中会产生新的需求和动机3,人在不同的组织和不同的部门中可能有

13、不同的动机4,一个人是否感到心满足足，肯为组织处理，确定于他本身的动机构建和工作的性质，工作实力，技术水平5,人可以依自己的动机，实力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应期望理论：又称为效价-手段-期望理论，维克托。弗鲁姆激励（M）二效价（V）*期望值（E）波特-劳勒的激励理论建议：1管理者要擅长发觉员工对奖赏和绩效的不同反应，2,通过激励模型向管理者表明：激励不仅仅取决于期望，还取决于关联性3,把员工盼望的成果与管理者盼望的绩效联系起来第四章岗位分析与评价第一节岗位分析岗位分析：是指对企业各类岗位的设置目的，性质，任务，职责，权利，隶属关系，劳动条件和环境，以及任职人员的知识，技能等担当

14、本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查，分析与探讨，并由此制定岗位规范，工作说明书等人力资源管理文件的过程。岗位分析的流程：岗位分析的打算阶段，岗位分析的执行阶段，岗位信息的分析，整理阶段，岗位分析结果的运用和修订岗位分析的方法：视察法，问卷调查法，访谈法（对任职者单独访谈，对担当同类工作的任职者进行群体访谈，与熟识该工作的任职者的上级进行访谈），工作日志法，关键事务法，管理岗位描述问卷法访谈法的留意事项：1,选择适当的访谈对象2,选择适当的访谈对象3,针对岗位分析的目的，运用结构化的访谈方法4,进行记录5,客观的收集信息工作描述：是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件，是对有关工作

15、职责，工作活动，工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。工作描述内容：工作的标记，概要，职责，范围，权限，业绩标准，工作关系，工作的环境条件及负荷工作规范:又称岗位规范或任职资格,是指要胜任某项工作对任职者在教化程度，工作阅历，知识，技能，体能和特性特征方面的总体要求，是工作说明书的重要组成部分工作规范的形成方法：阅历推断法，统计分析法工作说明书：也成为岗位说明书，是描述工作者做什么，如何做以及在何种条件下做的正式的书面文件工作说明书的作用：1,它是人力资源管理活动的基本依据2,工作说明书中的内容为聘请工作的选拔测试过程供应了客观依据3,对应聘者是否具备适当的工作实力进行验证4,依据岗位间的相对价值可制定组织内不同岗位间的薪酬比率工作说明书的编制准则：逻辑性，精确性，好用性，完整性，统一性第二节岗位评价岗位评价是制定薪酬的基础岗位评价：是指在岗位分析的基础上，采纳肯定的方法对企业中各种岗位的相对价值做出评定，并以此作为薪酬安排的重要依据，用于解决薪酬公允性问题的一项人力资源管理技术岗位评价的特点：1,岗位评价的对象是客观存在的“事”和“物”而不是人2,岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程3,岗