最经典的能力素质模型词典与华为绩效考核表.docx

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1、最经典的咻僦翻1号效考核表胜任特征辞典的维度与结构2成就与行动族31、成就导向（ACH）AchievementOrientation42、重视次序品质与精确（Co）53、主动性（INT）Initiative74、信息搜集（INFC）InformationSeeking8帮助与服务族85、人际懂得力沟通（IU）Interpersona1Understanding96、客户服务导向（CSo）CustomerServiceOrientation10冲击与影响族127冲击与影响（IMP）ImpactandInf1uence128、组织认知（OA）OrganizationAwareness149、关系的

2、建立（RB）Re1ationshipBui1ding15管理族1610培养他人（DEV）Deve1opingOthers1611、命令：果断与职位权力的运用D1R1812、团队合作（TW）TeamworkandCooperation1911、团队领导（T1）Team1eadership21认知族2314、分析式思考（演绎AT）Ana1ytica1Thinking2315、概念式思考（归纳）CTConceptua1Thinking2416、技术/职业/管理的专业知识（EXP）25个人效能族2817、自我操纵（SCT）Se1f-Contro12818、自信（SCF）Se1f-Confidence2

3、919、弹性（F1X）F1exibi1ity3020、组织承诺（OC）Organizationa1Commitment3121、其他个人特色与能力32胜任特征辞典的维度与结构一、描述胜任特征的基本维度胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过个以上的维度。最典型的维度有：1 .行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义与级别的最核心的维度。该维度展现了胜任特征关于驱动绩效目标实现的强度，与为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。2 .影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低与规模的大小。比如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门与整

4、个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还能够通过对一个问题的重要程度来表达。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。3 .努力的程度。包含行动的复杂程度与行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源与投入额外的精力或者时间的多少等。二、胜任特征辞典的结构在辞典中，21项胜任特征都按照内容或者作用的相似程度或者划分为6个基本的特征族。在这6个特征又根据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相关于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典

5、型的行为描述。（见图27胜任特征辞典结构）培养他人（DEV）分析式思考（AT）自我操纵（SCT）团队合作（TW）概念式思考（CT）自信（SCF）胜任特征辞典结构三、胜任特征级别的计分方式辞典将胜任特征的级别划分为至少15级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显著的不一致(见图2-2,级别系统的设计以O为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在通常绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响)，因此也能够对人力资源管理的其他环节提供指导。比如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的

6、某种胜任能力有问题，务必加以培训、调职或者解聘。图2-2人际懂得(IU)分级释义举例图2-2人际懂得(IU)分级释义举例成就与行动族成就与行动族的胜任特征要紧针对如何完成任务.如何达成目标。.反映的是一个人对设定目标与采取驱动目标实现的行动的取向。该特征族通常不可能直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，不管是提高生产率还是改进工作绩效的行为都或者多或者少地实践着影响他人的能力与为达成目标而运用的信息搜集能力。1、成就导向（ACH）AchievementOrientation成就导向就是希望更好地完成工作或者达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人自己过去的表现（积极的改进），可能是一种客

7、观的衡量标准（结果导向），可能是比他人做的更好的业绩境争力），可能是自己设定的具有挑战性的目标，甚至是任何人从未做过的事（创新）成就导向又能够被称之 结果导向 效率导向 关注标准 专注改善 创业精神 资源的充分利用成就导向的级别定义级别行为描述A激励成就行动的强度与完整性A.-1不符合工作上的标准。在工作上漫不经心只符合基本要求I却很关心工作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动与朋友关系在访谈过程中受访者关于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动。A.0只专注在任务上尽管努力工作但关于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A.1想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求

8、的标准试想要把工作做好与做对偶尔关于浪费与无效率表现出沮丧比如埋怨时间浪费与想要做的更好但实际上没有实质性的进步A.2工作符合其它人的标准工作符合管理上的标准匕如预算的管理符合销售的业绩品质的要求等A.3自己设立衡量优异的标准，使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用一套来自上面管理要求的优异标准，比如，费用、考绩、时间管理、淘汰率，打击竞争者等，或者是设立的目标达不到A-5设立的程度，都归纳在这个部分A.4持续不断的改善绩效。在系统上或者工作方法上做出改变，以改善绩效，比如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意，士气提升而没有设定任何特别的目标，收益增加。A.5设定挑战性的目标。设定及达成挑

9、战的目标。比如六个月改善销售/品质/生产力15%挑战，表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就能够计分，即使目标没有达成也给予计分。设定所谓安全目标不具备挑战性，不予计分。A.6成本收益的分析。根据对投入与产出的衡量来做决策，设立优先级或者选择目标：对潜在利润、投资报酬率或者成本效益做出明确的评估。A.7评估企业的风险。投入组织重要的资源与时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。比如开发新产品与服务，进行革新的操作方式：同时减低风险性，比如利用市场调查，预先分析客户的需求；或者鼓励及支持部属承担创新的风险。A.8坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对

10、挫折与失败，达成创新的目标。B成就的影响范围（成就计分上是3或者更高的分数）B.1只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人的工作效率，或者只影响单一个人，如要紧部属及秘书的工作效率B.2影响一个或者两个人。影响其在财务上小额的承诺B.3影响一群人（4-15人）。获得中等数量的销售或者财务承诺，通过使工作更系统或者使其它人更有效率，改进群体绩效B.4影响一个部门的人（4-15）o超过15个人，获得一项大的业绩或者相当程度的财务承诺B.5影响一个中型组织，或者是一个大组织的部门B.6影响一个大型组织B.7影响整个产业C创新的程度（在成就计分3或者更高的分数）C.0没有任何创

11、新C.1部门工作的创新。尝试自己工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的其它部门已经有这样的经验C.2组织的创新，尝试一些新颖与不一致的做法来改善绩效C.3产业的创新。利用特殊的创新来改善绩效，关于产业是全新的尝试C.4整体变革。关于产业全新而有效率的改革。比如苹果I1算机对个人I1算机的变革，亨利福特关于自动化生产的变革等。这个层级是很少见到的。成就导向的评价有三个维度，第一是行动的强度与完整性（A）,从想把一件情况做好到达成创新的结果。第二是影响的范围（B）,从个人工作影响到整个组织。第三是创新（C）,即个别行动与创意在不一致组织或者工作内容的新颖程度成就导向的通常行为包含：-工作符合管理

12、上的标准-设定并达成具有挑战性的目标“进行成本效益分析“评估企业的风险2、重视次序品质与精确（CO）ConcernforOrder;Qua1ity,andAccuracy重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机其他重视次序、品质与精确的名称有监控重视明确降低不确定性持续追踪关于次序及品质的级别定义级别行为描述-1缺乏次序。许多问题的产生是由于缺乏次序O次序不适用。正式的次序不适用，或者是尽管缺乏有关次序也不可能发生问题1保持一个秩序良好的工作场所。把办公家具、档案、工具与其它物品，井然有序地排列整齐2呈现一个整体的秩序。将明确的工作角色、期望、任务、资料清晰地以文字的形式书写下来3检查自己的工

13、作。一再重复检查自己的工作及信息的精确度4监控其它人的工作。查看其它人的工作品质，确定是否符合工作的程序，或者储存关于自己及他人清晰而全面的活动记录5监控资料及项目。依照计划表监控项目进度，检查有关资料及时发现缺点或者漏掉的资料，整体增进现有系统的秩序性6开发系统。开发并使用系统来重组及追踪信息。7开发复杂的系统。使用全新或者全面、复杂的系统来提高资料的品质，或者从己知的发现中推导出新的次序需求该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制维持资料的品质与次序。典型的行为包含：k对工作与信息进行监控与检查-角色及功能保持清晰“建立并保护信息系统3、主动性(IN

14、T)Initiative主动性的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，付出超出工作预期与原有层级需要的努力，通过这些付出能够改善并增加效益，避免问题的发生，或者制造出一些新的机会。其他能够代表主动性的名称有：，行动“果断“未来战略导向前瞻主动性的级别定义级别行为描述A时间层面A.-1只会回想过去，错失良机A.O一点也不主动A.1发现问题。采取两个或者更多的步骤，来克服障碍及困难，尽管情况进展未必顺利，但也不轻言放弃A.2只面对目前的机会与问题。辨认与应对目前的机会或者问题A.3危机的决策。在遇到危机时快速采取行动并做出决策A.4提早2个月前采取行动。通过特别的努力来发现机会或者减低潜在问题

15、A.5提早312个月前采取行动。在问题尚未出现的时候。采取避免未来危机发生措施并制造良机。A.6提早12年采取行动。避免问题发生及制造良机。A.7提早25年采取行动。避免问题发生及制造良机。A.8提早5-10年采取行动。避免问题发生及制造良机。A.9提早10年以上的时间采取行动。避免问题发生及制造良机B自我激励。自我努力的成果B.-1躲避必要的工作。想办法躲避自己的工作B.O只做通常性必要的工作B.1完成工作B.2付出额外的心力去完成工作。即使没有受到要求B.3完成超出工作说明书规定的工作B.4承担远超过要求的新项目的任务。B.5表现出对工作的狂热。不需任何正式的授权方式，承担个人的风险努力完成工作。B.6加入他人的力量。付出额外的努力去从事工作。