某公司项目管理手册(DOC 76页).docx

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1、某公司项目管理手册（DOC76页）在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。本手册通过北京公司项目制领导小组的评审开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发）签发人：金地（集团）北京公司总经理陈长春第一章项目组织51.1 集团层面组织架构及职能51.1.1 集团组织架构51.1.2 项目决策委员会要紧职能51.1.3 项目决策委员会人员构成61.2 北京公司组

2、织架构61.2.1 北京公司组织架构图.61.2.2 项目管理中心要紧职能91.2.3 北京公司各职能部门要紧职责JO1.3 .项目部组织架构121.3.1 项目部性质121.3.2 项目总经理职责131.3.3 部门设置.131.3.4 部门工作关系1413.5项目组织架构图.141.3.6人员配置.75第二章项目各阶段权责定义172.1 项目论证阶段172.1.1 战略规划.172.1.2 可行性研究172.1.3 决策签约.182.2 项目策划阶段192.3 设计阶段192.3.1 规划设计192.3.2 方案设计202.3.3 初步设计202.3.4 施工图设计212.4 工程管理阶段

3、212.4.1 施工准备212.4.2 工程施工.222.4.3 工程竣工验收.222.5 营销管理阶段232.5.1 营销准备232.5.2 销售准备232.5.3 销售实施.242.6 项目入伙阶段252.6.1 项目入伙252.6.2 投诉处理.25第三章项目要紧工作决策原则263.1 总则263.2 工作项分类263.2.1 /类.263.2.2 类27第四章项目管理规定284.1 项目计划管理284.1.1 通常规定.284.1.2 项目进度计划管理.294.1.3 文档的管理.304.2 项目设计管理314.2.1 通常规定.314.2.2 设计计划及操纵314.2.3 设计管理程

4、序.314.2.4 设计质量操纵及设计验证.364.2.5 设计单位选择程序.364.3 项目成本管理384.3.1 通常规定.384.3.2 项目成本目标确定.384.3.3 成本计划.394.3.4 成本操纵404.3.5 成本变更管理474.3.6 成本核算.484.3.7 成本分析与考核.484.4 合同管理494.5 工程质量管理524.5.1 通常规定.524.5.2 质量计划.524.5.3 项目不合格操纵程序534.6 项目安全文明施工管理544.7 项目营销管理554.7.1 通常规定.554.7.2 销售管理计划.554.7.3 销售实施.564.7.4 销售现场管理574

5、.7.5 销售操纵管理程序.574.7.6 项目营销费用管理.644.8 项目生产要素管理674.8.1 通常规定.674.8.2 项目人力资源管理.674.8.3 项目材料（设备）管理674.8.4 技术管理.704.8.5 项目财务管理724.9 项目沟通与信息管理734.9.1 通常规定.734.9.2 信息内容.734.9.3 信息管理.734.10 项目移交及资料归档734.10.1 合同收尾.734.10.2 管理收尾.744.10.3 文档管理制度.74第五章项目制考核76第六章附件766.1 北京公司III、Iv级业务流程766.2 北京公司项目开发报批报建操作手册76第一章项

6、目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构1.1.2 项目决策委员会要紧职能WWW.fdcO房地产智库 项目立项批准： 项目制规范手册修订的审批； 项目总经理的任命与罢免； 组织集团对项目重要节点评审； 年度集团优秀项目经理奖评审； 听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；处理项目重大问题；1.1.3项目决策委员会人员构成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或者由总裁委派。“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。（其职能包含：1”项目决策委员会”的会议准备；2.收集与分析各项目的阶段信息与收尾材料；3.在各子公司

7、间共享项目管理的经验与教训；4.负责关于项目制规范手册的完善与修订。）项目决策委员会委员由四部分人员构成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员与外聘专家。12北京公司组织架构房地产智库1.2.1 北京公司组织架构图北京公司的要紧职能部门有：项目开发部、设计管理部、成本管理部、营销部、品牌推广部、行政人事部、财务管理部。项目部根据公司的实际运营情况而确定具体数量，项目管理中心暂时不设，其职能由有关职能部门行使。具体见北京公司组织架构图（此为北京公司项目制运行初期的架构，今后将根据项目制的具体运行情况做逐步调整）。金地（集团）北京公司组织架构图项目开发部设计管理部格林

8、小镇项目部国际花园项目部成本管理部营销部品牌推广部行政人事部财务管理部A项目总经理11.2.2 项目评审与变更操纵委员会北京公司设立的“项目评审与变更操纵委员会”在项目初期评审项目范围，项目部将据此制定项目计划基准，作为公司对项目部的考核基准。但在项目执行阶段，由于情况的变化，公司上层或者项目部都有可能提出对项目范围的变更请求，因此“项目评审与变更操纵委员会”在项目执行阶段负责处理这些变更请求，范围变更一旦获得批准，公司上层将给出变更后的项目目标与资源授权，项目部据此更新项目计划基准。1.2.2.1机构性质“项目评审与变更操纵委员会”是北京公司：（1）评审项目；（2）审批范围变更申请；（3）处

9、理项目有关冲突的最高决策机构。“项目评审与变更操纵委员会”解决问题的方式为召开“项目评审与变更操纵会议”，为非常设机构。北京公司运营副总经理（空缺时为总经理或者总经理委派）负责按照“项目评审与变更操纵委员会”的工作原则同意申请、确定参加“项目评审与变更操纵会议”的委员名单。秘书处负责组织召开“项目评审与变更操纵会议”。1.2.2.2 要紧职能“项目评审与变更操纵委员会”要紧处理上节所述的三项职能。（1）项目评审在项目授权给项目部之前负责评审项目目标与资源授权。项目部将据此制定项目操纵性总体计划，上报“项目评审与变更操纵委员会”批准后将构成项目的基准计划。（2）处理项目范围变更项目变更又能够分为

10、两类，使用不一致方式解决：对不引起项目范围变化的变更由项目总经理牵头，职能经理配合，协商解决；对导致项目范围变化的变更则务必由“项目评审与变更操纵委员会”组织处理，以确保项目目标处于受控状态，并最后实现。项目范围变更是指对原先确定的目标与相应资源授权的调整，因此必定构成对项目基准计划的改变。下列满足下述条件中的一项或者者多项的变更属于“项目评审与变更操纵委员会”处理的范围，能够提出变更请求。它们是： 公司管理层及有关政府部门提出变更建议，项目部认为此变更将对项目目标产生较大影响； 在项目实施过程中由于现场或者项目环境的改变,项目部申请设计变更,但职能部门不认同； 设计管理部设计师在图纸形成后，

11、希望对设计进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本与进度产生较大影响； 营销部营销策划人员在营销方案确定后，希望对营销方案进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本与进度产生较大影响； “项目管理目标责任书”中任何范围的变更。(对获得批准的项目范围变更，项目部能够申请变更其承担的经营目标。)(3)项目冲突WWW.fdcO房地产智库项目可能出现的冲突有下列几种： 人力资源的冲突 成本费用的冲突 技术冲突 项目优先权的冲突 项目进度的冲突 项目成员个性的冲突所有冲突的解决：首先应由项目总经理努力解决；其次，可报请运营副总经理协调项目总经理与职能经理相互沟通解决。在上述两种方式无效的情况下，可由项目部

12、请求“项目评审与变更操纵委员会”组织处理。满足下述条件中的一项或者者多项的冲突属于“项目评审与变更操纵委员会”处理的范围，能够提出申请。它们是： 不一致项目部之间发生某种冲突，经运营副总经理协调未果； 项目部内发生的技术冲突或者者决策冲突，且冲突的解决结果将对项目的成本、进度或者者质量有较大影响； 项目部与成本管理部之间在项目成本问题上存在较大分歧，经项目总经理与该部门经理沟通未达成一致意见； 营销部认为项目部授权范围内的营销工作存在较大问题，可能导致较严重的后果，提出了意见或者者建议但项目部并未采纳； 职能部门与项目部存在重大分歧，经职能经理与项目总经理沟通协商无效且经运营副总经理协调未果；

13、 对项目有重大影响，经运营副总经理协调无效的其它问题。1.2.2.3 人员配置北京公司“项目评审与变更操纵委员会”的秘书处为项目管理中心，委员会执行主席由公司总经理担任。委员会成员仅在会议或者调研期间投入精力，其永久工作与岗位归属其所在部门。委员会构成委员由公司高层、项目总经理、部分部门经理及有关领域资深人员构成。1.2.2.4 工作原则为了保证“项目评审与变更操纵委员会”工作的有效，明确下列工作原则。申请召开会议 各项目部及职能部门均有权向“项目评审与变更操纵委员会”提出书面变更申请，申请书提交给秘书处，申请书有所在部门负责人的批准签字视为有效。 在收到有效的申请书后由公司运营副总经理决定是

14、否受理并召开“项目评审与变更操纵会议”。 通常在收到申请3天内召开会议，如遇到特殊情况最长可延长至7天。会议人员名单 参加会议的人员按委员构成原则选择，通常按问题性质，选择有关委员参加会议，人数很多于3人，不多于9人。 讨论涉及职能部门与项目部之间利益冲突的事项，参加会议的职能部门委员人数不超过三分之二。 冲突或者者变更所涉及的部门可派代表列席会议，陈述观点。会议决议会议讨论后会议主席务必决策，由会议秘书形成纪要，会后一致执行。1.2.2项目管理中心要紧职能1.2.2.1 项目人员培养 项目管理能力的培养。 项目结束后，对项目总经理进行考核，提出改进的建议。 项目结束后，对项目管理人员的管理表现进行评价与分析。1.2.2.2 项目支持 建立项目管理平台，为项目总经理提供有用的项目管理工具，推动项目管理的信息化，提高项目总经理决策的质量与效率。 督促各职能部门共同收集同行竞争对手的项目信息，总结与共享项目的经验与教训，形成方法论，提升项目竞争力。 规范项目收尾工作，完善项目管理流程，持续改进与完善北京公司项目管理手册。1.2.2.3 项目协调 在项目收尾后的间歇期，为项目无归口职能部门的成员提供临时滞留地。 多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡。 协调项目部与职能部门与项目部之间的冲突。