某基业管理咨询公司业务概述.docx

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1、某基业管理咨询公司业务概述目录一、企业管理诊断项目2二、企业竞争战略与盈利模式设计项目3三、组织与职位体系设计项目5四、业务流程再造项目7五、员工职业进展体系项目9六、薪酬激励与绩效管理体系设计项目10七、企业长期人力资源顾问项目12八、培训课程体系12附录1大中型企业人力资源管理长期顾问计划简介13附录2：中小企业人力资源管理长期顾问计划简介19附录3：北京自在基业管理咨询有限公司简介25留言板内容：致广大人力资源管理同仁及各级管理人员28一、企业管理诊断项目他要紧成果：企业管理诊断报告国项目具体内容与程序 熟悉企业目前的基本情况； 对公司关键性职位进行访谈，确认企业管理诊断的目标、方式；

2、有针对性的设计企业管理诊断问卷； 发放与回收问卷； 对问卷结果进行统计分析并发现问题； 根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象； 对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，熟悉管理者与员工的动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源； 系统整理、分析企业经营管理各方面存在的问题，并撰写企业管理诊断报告，以客观的第三方眼光向企业家提供企业管理诊断结论及解决问题的基本思路； 根据公司高层团队的建议，修订面向员工的诊断报告，并向全体员工宣贯。需要企业配合的具体内容 公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略进展思路； 安排员工填写问卷； 安排员工同意访谈； 公司高层团队参与诊断报告的初稿讨

3、论。二、企业竞争战略与盈利模式设计项目（含人力资源战略）要紧成果：企业竞争战略与盈利模式报告、企业文化报告与企业人力资源竞争战略与基本策略报告；。项目具体内容与程序 与公司高层进行沟通 明确企业目前存在的问题； 共同探讨并确认企业的使命与愿景（含一到两次培训）； 挖掘企业创始人的核心价值观；外部环境分析（环境中正在发生着什么？） 行业命题与事业理论的研究（本行业在整个价值链中存在的价值与理由，行业未来的进展趋势的假设条件等）； 驱动产业竞争的五种竞争力模型研究（供方侃价能力研究、买方侃价能力研究、新进入者的威胁研究、替代产品或者服务的威胁研究、行业中现有公司的竞争状态研究） 行业中不一致生态企

4、业的盈利模式研究（区分出不一致的生态，对不一致生态企业的竞争方式、存在价值与理由进行研究，研究他们如何在不一致生态上实现优良的绩效，包含他们的经营理念、经营模式、业务流程等）； 当前与潜在竞争对手的SWOT分析（未来目标研究、现行战略研究、关于其自身与产业的假设研究、强项与弱项分析、竞争对手反击概要）； 企业成长社会因素的PEST分析（什么重要的政府、社会、政治因素将会给出机遇与危险？）企业自身资源的研究（自在FIRST模型） 财务状况（近几年资产、销售额、盈利的状况）； 企业成长内在驱动因素（企业家精神与高管团队）； 人力资源状况（现有人员的经验、素养、能力结构）； 结构资源（经营模式、组织

5、结构、职位设置、业务流程）； 技术优势；令确立新的竞争战略与盈利模式 事业理论的重新定义； 基于外部环境与自身资源确立新的战略与盈利模式； 确立在产业价值链中的位势；令撰写企业竞争战略与盈利模式报告；令构建支撑新的竞争战略与盈利模式的核心价值观体系 现有企业文化的调查与研究 建立系统的做事原则体系 撰写企业文化报告令人力资源战略与策略的研究 与公司高层沟通，确认企业中长期战略目标； 深入研究战略，分析外部人才竞争态势，确定企业人力资源竞争战略思路； 分析企业中长期战略目标，对人力资源的需求进行预测； 根据人力资源竞争战略思路与未来人力资源需求，系统表述在人力资源各模块中基本策略； 撰写企业人力

6、资源竞争战略与基本策略报告。需要企业配合的具体内容 提供现有企业的使命追求、核心价值观、盈利模式、企业竞争战略、企业愿景与中长期战略目标等方面董事会确认的正式文件； 按照顾问的要求提供企业人力资源数据（近三年），包含人员总人数、各职位系列人数、员工全面资料名册等； 按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈。三、组织与职位体系设计项目（包含组织架构、组织管控模式、部门职能定位、业务流程、部门职责描述、职位体系设计、工作分析、职位说明书撰写）必要紧成果：组织设计报告、核心流程梳理与设计报告、部门职能报告、职位体系设计报告与职位说明书报告；口项目具体内容与程序组织体系设计 目前组织体系分

7、析（存在的问题）； 构建支撑战略的组织结构； 各部门职能定位； 撰写组织设计报告； 与高层反馈、交流并确认。核心流程梳理与设计 明确需要设计的核心流程； 现有流程梳理及分析； 新的流程设计； 撰写核心流程设计报告； 与高层与有关人员反馈、交流并确认。部门职能描述 根据流程对描述部门职能进行描述； 撰写部门职能报告； 与高层与有关人员反馈、交流并确认。职位体系设计 根据部门职能与人力资源规划对职位体系进行规划与设计； 撰写职位体系设计报告； 与高层与有关人员反馈、交流并确认。职位说明书的描述 根据部门职能对典型职位进行描述； 撰写典型职位说明书； 与有关人员反馈、交流并确认； 职位说明书编制培训

8、； 修订企业根据典型职位说明书自行描述其它的职位说明书； 形成公司职位说明书报告；需要企业配合的具体内容 提供现有企业的使命追求、核心价值观、盈利模式、企业竞争战略、企业愿景与中长期战略目标等方面董事会确认的正式文件； 按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈； 描述有关职位说明书。四、业务流程再造项目要紧成果：流程再造诊断报告、现有流程梳理及改进思路报告、新流程设计要点报告、再造后业务流程报告、组织管控体系报告、部门职责报告、职位职责报告与新流程渐进式推行计划。国项目具体内容与程序与公司高层进行沟通明确公司业务流程的现状与要紧问题；与公司高层就项目目标与方式达成共识；现有业务流程

9、的梳理 收集并研究各类信息与资料； 梳理公司现有业务流程，依照目的、目标、起点、终点，定义业务流程； 分析并量化度量现有流程（各活动的工作时间、各活动间的通过时间、任务转手次数、存在的问题、增值评价与成本评估）； 对流程重要性进行排序，并找出核心业务流程，并分析现有流程问题； 提交现有业务流程梳理与改进思路报告，并进行确认。核心业务流程重新设计 分析公司竞争战略与盈利模式 从高层次懂得现有流程，进行价值链分析 提出流程改进的策略，并提交新流程设计要点报告 与各级管理者反馈交流、确认 理顺所有业务流程 优化与再造核心业务流程 撰写再造后业务流程报告 与各级管理者反馈、交流、确认有关配套制度设计

10、按新流程的要求，设计组织管控，提出组织管控体系 按新流程的要求，描述部门的职责 按新流程的要求，描述职位的职责令再造后业务流程导入 制定新流程渐进式推行计划 业务流程再造实施培训 各级人员讨论 三个月的项目实施培训与辅导 六个月的项目技术支持 一年的项目方案保护 两年的项目跟踪m需要企业配合的具体内容 按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈; 参与过程稿与终稿的讨论； 提供现有流程、部门职责、职位说明书等资料。五、员工职业进展体系项目（包含员工进展通道设计、任职资格、胜任能力素养特征模型、碗选、晋升、员工培训课程体系）ffi1要紧成果：职位体系设计报告、任职资格体系与能力素养模型

11、报告、员工职业进展管理制度与培训管理制度；口项目具体内容与程序与公司高层进行沟通 明确公司职位设置情况、任职资格现状与要紧问题； 与公司高层就项目目标与方式达成共识；职位进展通道规划 熟悉公司现有职位体系，并分析其现有通道的问题； 对公司职位体系进行重新规划，形成职位体系设计报告； 建立职位进展通道，形成职位进展通道规划；任职资格体系设计 对公司的代表性职位的现任职者进行访谈； 明确现任职者的资格； 分析职位所需任职资格，并形成任职资格体系报告能力素养模型设计 按照不一致的职位类别，提炼能力素养类别； 对能力素养进行定义分级，建立能力素养词典； 将职位与能力素养建立关系，形成能力素养模型报告；

12、职位晋升管理制度设计 建立职位晋升的原则与规则； 建立职位晋升的程序与方法； 形成职位晋升管理制度；培训管理体系设计建立每个职位类别的培训课程体系;与职位晋升制度、绩效考核制度相结合，确立培训课程选择的原则与方法； 确定培训效果评估的原则与方法； 形成培训管理体系需要企业配合的具体内容 按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈； 参与过程稿与终稿的讨论； 提供现有职位说明书等资料。六、薪酬激励与绩效管理体系设计项目ffi要紧成果：职位评价报告、薪酬管理制度、绩效管理制度与各职位考核量表；国项目具体内容与程序前期准备工作 收集企业有关薪酬与绩效管理的文字资料； 与高层沟通，明确目前薪

13、酬与绩效管理中存在与需要解决的问题; 发放、回收薪酬与绩效管理问卷，并进行分析； 就有关问题与有关人员进行访谈；培训对各级管理人员进行绩效管理理念培训；对各级管理人员进行薪酬管理理念培训；职位评价 设计职位评价的工具； 统计、分析职位评价问卷； 撰写职位评价报告；薪酬与绩效管理体系设计市场薪资调查;确定薪资政策; 薪酬与绩效管理设计要点汇报； 撰写薪酬管理制度； 撰写绩效管理制度； 编制各职位考核量表；需要企业配合的具体内容公司高层参与讨论，确定薪资政策；按照顾问的要求，公司高层与有关人员参与有关讨论与访谈;七、企业长期人力资源顾问项目（详见附录中长期顾问项目计划书）八、培训课程体系1 .企业

14、竞争战略与盈利模式设计2 .企业价值观与文化管理3 .战略性人力资源管理4 .组织运行与管控模式设计5 .业务流程再造6 .人力资源战略与规划7 .工作分析与职位说明书的编制8 .能力素养模型与招聘甄选9 .薪酬激励与管理10 .绩效考核与绩效管理11 .战略营销管理12 .财务管理13 .组织行为学14 .管理学概论15 .产业关系学概论16 .劳动法学概论17 .劳动经济学概论18 .西方经济学概论注：凡有管理咨询意向的客户，不管最终是否合作成功，均可首先免费赠送信息时代的人力资源管理培训一次。附录1大中型企业人力资源管理长期顾问计划简介说明本计划适用于成立了人力资源部门的大中型企业。设立“人力资源长期顾问计划”产品的目的：协助人力资源部经理不断对人力资源管理体系进行调整以习惯企业不断进展的需要；协助人力资源