预防亏损控制风险.doc

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1、预防亏损控制风险建设工程项目的管理要点应该说，目前施工企业规模的增长已经上了一个较高的水平，而效益的增长与规模的增长还很不相称。 施工企业生存发展的根本就在工程项目上。多年来，尽管各单位都在强化管理，追求项目的更大效益。但是，对于规模的追求又远比对于效益的追求要强烈。在当前市场竞争越来越激烈，项目的利润空间越来越小的形势下，施工企业要生存和发展就需要进一步增强项目管理的精细化，进一步增强项目的获利能力，进一步扩大项目效益。这也是当前企业竞争的焦点。1 关于理性履约 所谓理性履约，就是认真地、理性地分析合同的责任、权利和义务，在严格执行合同条款的同时，要努力实现正当履约，竭力保证既得利益。主要关

2、注以下几点： 第一要关注合同条款。有的项目经理拿到项目之后根本不关注合同条款，特别是一些小项目，拿起来就干，结果工程干完了也不知道这个项目的盈亏和得失。现在的施工合同条款越来越规范，责任、权力、利益和义务规定的很明确。不论是通用条款，还是特殊条款，都应仔细研究，深入分析，认真领会每一个条款的意义和内涵。从中找出对我们有利和不利之处，并才思有利的方面如何实现，不利的方面如何避免或消减。履行合同需要把握原则，需要一种“较真”的精神，就是把合同条款里面的利害关系要把握好。“较真”才能实现公平合理。当然，“较真”并不是斤斤计较，而是要不失原则，努力争取平等履约，保证正当权利。 第二要关注合同外项目。现

3、在好多项目开工以后，业主常常会增加一些额外的项目，这对我们来说既是好事，但也可能是坏事。说它是好事，是因为增加了工程量，应该加大了投资。说它是坏事，是因为有些项目对于我们并无益处。所以我们要关注非合同项目，对这些项目一定要向主合同那样签订一份正式的合同，要设法利用这个机会获利。 第三要关注合同延伸。有许多项目招标时的工程量是一个估计值，所以在实际实施过程中，工程量会发生增减。在合同规定范围之内的增减那是合规的，要关注的是超过合同规定范围的增减。这种增减往往会导致利益的变化，增量较大，合同比较合理时，利润就会放大；合同不合理，就可能减少利润，还可能出现干的越多、亏的越多的现象。当减量较大时，常常

4、会降低利润，这时应该及时提出正式报告，争取合同变更，保证既得利益。 第四要关注合同变更。合同变更一定会引起利益的变化。我们必须高度关注任何一种与合同条件相关的变化，及时做好记录（包括声像资料），及时向有关方面提出报告，及时与相关方进行谈判，及时签订备忘录，以求最终达成有利于己方的合同条款。对于施工单位而言，合同变更往往是一种扩大利润的机遇。因为条件的变化，会带来资源配置的变化，进而带来相关单价的变化。我们要从容应对，理性运作，争取利益的最大化。当然并不是所有的变更都能带来利益，尤其是当我们遇到对己方不利的合同时，我们应该求变，只有变化了，才有可能变更合同条件，才有可能扭转局面，从而获得合理的利

5、润。变就是机遇，这种意识一定要强。在应变的过程中，要把握局势，及时分析和捕捉利益点。 第五要关注平等心态的塑造。在目前建筑领域处于买方市场的情况下，乙方处于劣势，这是一个不争的事实。在这种形势下，施工单位如何争取合同条款的平等、如何平等履约、保证合理利益显得尤为重要。由于我们处于劣势，所以逐渐养成了逆来顺受，任由摆布的习惯，这既不利于工程的实施和正确履约，也不利于保证乙方的合理利益，同时也是造成工程腐败的直接原因之一。尽管这种局面一时难以改变，但我们完全可以以合同为原则，与有关方面进行平等沟通。我们可以充分尊重他们，而不是一味的听之任之。我们有的项目就是因为发生了这样的事情而使工程受到了损失。

6、比如在某项工程施工中，业主要求赶工，给定的时间很短，通过估算根本完不成，但迫于无奈，我们默认了，结果工程出现了问题，损失严重，影响极坏。所以。在执行合同条款的前提下，要理性地应对业主的要求。要尽力维护合同的平等权利，树立正确的合同观念，塑造甲乙方平等的观念。要把握住我们的心态，要保持有理、有利、有节，要善于据理力争，保证我们的利益。2 关于项目亏损 市场经济已经二十多年了，总体上看，施工单位对项目的核算能力仍然很弱，对项目的盈亏关注程度仍然很低，往往是稀里糊涂地盈了或稀里糊涂地亏了。实际上，这里的盈其实也可能是亏了，因为本来可能会盈更多。 对于施工企业，把项目亏损比作洪水猛兽一点都不过分。因为

7、一旦项目出现了亏损，就意味着我们要拿出自己的钱给业主制造产品，我们成了贴面的厨师。这与我们企业的终极目标追求利润最大化是背道而驰的。 我们必须提高对亏损的认知度。现在我们的大部分员工，包括离退休职工，十分关注公司的工程项目投标，中标了大家欢欣鼓舞，没中标则痛心不已。这说明我们的员工和职工很关心我们的公司，这是非常可喜可敬的。不过，大多员工对工程项目盈亏的关注程度远远不及对工程项目投标的关注程度，尤其是对项目亏损的痛心程度远远低于工程没中标的痛心程度。实际情况应该是，工程项目亏损比工程项目没中标的危害更为直接。在当前市场的激烈竞争环境下，中标率很难超过50%，也就是有多半的投标项目会不中标，这也

8、是正常的。我们都明白，项目中标了，才能给企业提供获利的机会，项目是企业生存和发展的基础，这也是大家更加关注项目中标与否的原因所在。但有了机会后还需要我们能够把握，这就取决于管理水平，取决于项目经理的能力和责任心。我们预期每一个中标的项目都要获利，追求最大效益，这是我们干项目的最大企图。就投标而言，每个项目都有利益，只是项目有肥有瘦，获利会有多有少。但是从这些年的实际情况来看，亏损的项目占有相当的比例，亏损的额度还相当大。这些亏损的项目严重影响了公司的利润指标，阻碍了公司的发展。这种直接危害公司生存和发展的事态，更应该引起我们的高度关注，更应该使我们感到痛心。 对亏损成因的分析项目部作为项目的直

9、接实施者，既有按照合同、施工规范、图纸、技术要求自行组织施工的权力，同时也受业主、监理、设计、上级主管单位以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。 所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必然发生的事情或现象，如业主、监理、设计等在合同条款之外对项目施工发出有关指令；因地质条件和施工条件的变化、设计的变更导致资源投入增大而又索补不力的；还有企业为了进入某个市场，采取策略性低价中标等。实际施工中揭露的地质情况与招标文件给定的地质条件相差较大，比如地质构造的规模、破坏程度、影响范围；岩层类别、硬度、层厚、完整度；覆盖层深度、颗分、卵砾漂石含量；地层的力学强度、透水性等等。这些条件的变化往往需要改

10、变施工计划，从而导致资源配置的变化、工期的变化和成本的变化；技术要求发生变化、工期要求发生变化、实际施工时期发生了变化而导致冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，这些都会导致成本增加；工程的设计方案变更时，会引起施工方案的变化。比如变更建筑物位置、轴线、增减工程量、加深钻孔深度或防渗墙深度、提高工程的质量等级等。都会使工程的成本发生变化，从而影响项目总成本；施工组织设计欠合理。投标书的施工组织设计往往不能完全符合实际施工的要求，所以工程中标后，需要修正施工组织设计。尽管如此仍然会有个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排误差，对个别分项工程或工序的

11、工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目的成本费用增加；息工或停工期过长。由于有的工程分两期施工，或者由于某种原因造成工程停工，这期间需要支付各种费用，如员工工资及各种保险、固定资产折旧费、项目部自身间接费开支、上交管理费等等。这一时间越长，额外的费用就会越大；中标价格低于成本。就当前的市场竞争规则而言，大多的发包单位制定出低价或合理低价中标的游戏规则，这实际上就是引导承包商报出尽量低的价格去竞标。这样恶性竞争就难以避免，而且愈演愈烈。这里应该有两种情况，一种是企业为了占据市场，以策略性的低价中标；一种是预算出现失误。这种失误可能是计算错误或是考虑不周。为了报出低价，在投标书中常常采取以下几种措施：

12、降低临时工程总价；降低工程间接费；降低计划利润；降低材料费；降低设备折旧费等。但在实际施工中，投标时考虑的降价因素有时根本不能成立或是不完全成立，这样就会造成实际发生的费用超出预计的量，综合价格会低于成本价格。主观因素。是指由项目部自行支配施工自主权而发生的成本支出因素。没有设立或没有严格执行成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目，根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目的成本处于失控状态；材料采管制度不健全。在亏损的项目中，常常有材料采购无计划的现象，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。但由于企业经营规模的扩大，

13、许多项目部特别是亏损项目的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，其结果是材料的积压和费用的超支。在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部收发制度不健全，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，特别是砂石料等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使许多材料被浪费或流失。如有的项目部，在工程将要竣工时，将工地剩余的材料擅自处理。对施工机组的承包办法不合理。主要表

14、现在承包单价过高或过低，过高时增加了成本，过低时影响了工效，其结果都使成本增大。还有的承包方案中对材料的消耗和设备的使用、维修和保养规定的不明确或不合理，造成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，材料超资了，设备性能下降了，总成本超支了。分包工程存在漏洞。主要表现在对分包的项目不按照有关规定进行，或是虽然按照规定做了，但是执行的不严格或不认真。比如分包队伍的选择、单价的核定、分包协议与主合同的关系、分包方的责任和义务等等，这些都要有明确的规定，并要严格执行。安全事故较多。主要表现在项目实施过程中，频繁发生程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支

15、出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故更是既造成了巨大的经济损失，直接增大成本支出，又要影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。发生施工质量问题。主要表现在施工中存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、重建等重复施工的现象发生，加大了工程成本。合同管理混乱。主要表现在合同管理的意识淡薄，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素的真正内涵，导致合同管理混乱。对购货、雇工、提供服务、分包工程、承包工程等经济活动不签订合同，或所签的合同不严谨，结果使企业遭受经

16、济损失。容易犯的错误有：项目部与对方签订只有小写金额的合同，这就很容易被篡改小写金额而使我方处于被动地位，甚至造成损失；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、或只有单价没有数量、或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，这不仅会造成经济损失，还会严重影响企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利、没有责任，而项目部则只有责任、没有权利，导致项目部出现较大亏损。施工设备利用率不高。主要表现在项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，这既占用了资金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时发挥作用或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出。施工安排不合理。主要表现是，在项目策划阶段，项目部不能合理地配置人力、