如何做好建设工程总承包的项目经理.doc

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1、如何做好建设工程总承包的项目经理随着市场竞争的日趋激烈，高端化已经成为施工总承包发展的方向，而施工总承包作为当前建筑施工企业的一种主要施工组织管理模式，施工总承包项目经理的其岗位和作用尤为关键。项目是管理的最终落脚点，只有高端的管理才能匹配建筑产品的高端化，因此，提高项目经理的素质和能力，对推进施工总承包工程项目管理，打造高端建筑产品至关重要。一、正确看待项目经理的地位和角色项目经理在工程项目管理过程中面对各种不同的公共关系，扮演着不同的角色，处于项目管理的中心地位。项目经理与施工企业的关系：项目经理是企业法人在项目上的全权委托人，要对企业全面负责，并承担法律责任。项目经理与项目管理团队的关系

2、：项目经理是施工企业项目管理团队的最高领导者，集项目团队领导、成员、监督者于一身。有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目团队内部分配方案和分配形式。项目经理与建设单位的关系：项目经理是施工企业与建设单位履行总承包合同的全权代理人，是工程项目管理的第一责任人。项目经理应处理好与建设单位的关系，有效解决项目建设过程中建设单位提出的问题，保证工程项目顺利进展。项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部是被监督对象，必须接受监理单位的监督，对于监理单位提出的有关工程建设问题和要求，应积极配合抓紧解决。项目经理与分包单位的关系：项目经理是工程项目的全权指挥、监督、协

3、调、管理者。有权在法律规定范围内，将工程按部位或专业进行分解发包给具备经营资质和信誉等条件符合要求的分包单位，与分包单位签订分包合同。有权选择并对负责做好各分包单位进行的监督和协调，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。项目经理与政府各行管部门的关系：项目经理是被领导、被管理的对象，必须代表企业自觉接受当地行管部门监督检查指导，遵守、执行国家及当地法律、法规，维护企业形象、信誉。总之，从上述项目经理面对的各方面关系来看，施工总承包项目经理是亲临一线的全权指挥官，处于复杂关系网的核心地位，扮演着各种角色，起着举足轻重的作用。因此，项目经理应有高度责任感、使命感，明确自己所处的关键位置，演好

4、各种角色，把经营管理好一个项目视为一种神圣的责任，把建造一个精品工程视为自己的骄傲和对社会的一份贡献。二、不断提高项目经理的素质和能力项目经理的职责和工作性质决定了项目经理必须具有一定的个人素质，良好的知识结构，丰富的项目管理经验。具体来讲，项目经理应着力提高以下几个方面的素质和能力：一是良好的政治素质。政治素质是一个领导者必须具备的首要条件，德才兼备，以德为先。有了良好的思想政治素质才能坚持正确的经营方向，才能把党的路线、方针、政策落实到实际工作当中去，才能廉洁自律，增强防腐意识、法律意识，才能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，及工程建设强制性标准，才能善于从政治角度去思考问题

5、，处理和解决问题，缺乏政治素质就难以把握住大局，把握好方向。二是较强的组织领导能力。组织领导能力是一个领导者履职能力的集中体现。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，会涉及到多个分包单位在同一作业面交叉作业。因此，项目经理应思维敏捷，思路清晰，处事果断。善于沟通处理好各方面的关系，协调组织好各方面的工作，有效组合各种资源。注重工作计划的周密性，知人善任，善于授权，分权负责，充分调动全员积极性、创造性。掌握应用现代科学管理方法和手段，善于抓住并解决主要矛盾，制定相应措施，确保工程项目的进展。三是勇于负责的精神。责任是对自己所负使命的忠诚和信守，责任决定了成败。一个项目经营管理的好坏

6、与项目经理的责任心有直接关系。因此，项目经理应以身作则、任劳任怨、忠于职守，忘我的坚持，对项目负责、对企业负责、对社会负责。只有这样才能将自己优秀的管理理念在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目管理团队中的威信，树立并形成权威。四是较强的专业技术能力。项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目管理要求。作为项目的掌门人，项目经理应掌握工程中主要施工技术、施工工艺的操作原理，有能力组织施工技术创新。同时还要有丰富的实际工程经验，能预见到工程建设过程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。五是果断的决策

7、能力。项目经理在项目的实施中是主要决策者，而项目实施过程中不断发生的各种非常规性事件又决定了项目经理决策的无程序性，呈现出一次性的特点。这就要求项目经理决策时既要多方听取意见、科学稳妥决策、又要及时果断、敢于承担风险。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板则会酿成失误。六是较强的应变能力。物竟天择，适者生存。达尔文这句话告诉我们只有适应时代潮流，顺其自然发展规律才会在激烈竞争中站稳脚跟。任何事物都是发展变化的，一个工程项目在建设过程中常会出现这样那样的变化、变更，充满着不确定因素。项目经理要学会以变应变， 尤其面对突发事件要冷静、沉着，在平时的管

8、理中做好各种预案，制定详细周密的施工计划，面对突发事件才不会打乱仗。七是较强的学习总结能力。建筑业竞争日趋激烈，新技术、新工艺、新材料、新的管理方法手段不断创新。因此，项目经理一定要注重理论及专业知识学习，不断总结项目管理实践经验，注重理论与实践的结合。要在项目建设过程中和工程完成后，总结项目的成功与不足，使之成为对今后项目管理具有借鉴和指导意义的教材。一个工程干完了起码要有三方面的成果：第一是一个优质的精品工程；第二是总结出一套施工管理的经验；第三是要造就一批人才。八是健康的身体素质。身体是革命的本钱，这是永远不会过时的一种理念。没有一副健康的身体，任何理想的实现都无从谈起。对于项目经理这个

9、特殊的群体，身体和精神上承受的压力都很大，尤其是工程繁忙，风险大或进展不顺利的项目，项目经理将会承受更重的压力。因此要注意身体素质锻炼，养成良好生活习惯，会工作、会生活、会调整，始终保持一副健康的身体。总之，项目经理应具备多方面综合素质和能力，只有项目经理的素质和能力提高了，才能提升项目管理水平，提升项目运行的质量和效益。三、充分发挥项目经理的控制作用建筑施工企业管理的主要对象是工程项目管理，搞好项目经营管理关键在于充分发挥项目经理在项目建设过程中控制作用，尤其是要控制好以下几个环节：第一，总承包合同控制。施工总承包合同是项目管理的依据。项目经理应当成为合同管理专家，会谈判、善谈判、会签合同，

10、保证合同履约。工程合同一经签订，项目经理首先要组织项目团队学习并深入理解合同的每一个条款，明确施工范围、合同价格、结算方式、掌握条款存在的潜在风险。对合同存在的风险项要进行识别和评估，弄清楚工程的盈亏点，在过程管理中通过细化管理争取更大的利润空间。要善于在合同履行过程中进行合理索赔，通过设计变更或办理工程签证等方法，改变原合同的结算方式，实现风险化解目标，既要对业主负责认真履行合同，又要注意维护企业的利益。因此，平时一定要注重收集资料，并落实到书面，合同履约力就是执行力，执行力的增强会无形中增强品牌的含金量。第二，工程进度控制。保证工程进度缩短项目建设周期，这是项目经理及全体项目部成员的重要工

11、作目标，也是降低施工成本的主要途径。项目经理应亲自主持编制施工组织设计，切实负起进度管理责任。统筹安排各分包单位的施工进度的施工配合及材料供应，加强对各分包单位及供应商的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或停工及材料供应滞后影响整个项目的总工期。要定期分析检查进度计划执行情况，从总体上把握和控制工期。加强与设计业主的沟通，在保证施工质量的前提下，确保总工程如期完工。第三，工程质量控制。工程质量是企业的生命，是企业的品牌。没有质量控制就没有精品工程。项目经理应对项目总体质量目标进行分解，详细列出各分部、分项工程的质量目标。对每个施工工法，每个工程部位的质量做出强制性要求。过程中不允许返工，做

12、到一次成活，一次到位，为创优打基础。要按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同。切实做好图纸会审工作，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求。要做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。落实好隐蔽工程的检查验收和工程预检工作。要加强工程施工技术资料管理，设专门人员从事施工技术资料的整理，保证施工资料的严肃性、科学性、完善性。第四，安全生产控制。项目经理是安全生产第一责任人，就我们建筑业来讲，安全生产只有起点，没有终点，是我们永恒的主题。项目经理应牢固树立以人为本，安全第一的思想理念。要健全安全生产管理体系，落实安全生产责任制，遵守安全生产法律、法规。要提高安全教育质量，把安全教

13、育纳入到规范化、制度化，使教育有高度、有深度，不能只停滞在读文件、贴标语，简单粗放的方式上。重点强化施工人员的安全意识，变要我安全为我要安全。要加强安全监督检查，提高监督、检查质量，及时整改，消除安全隐患，把安全生产制度落到实处。要保证安全生产的投入，这是抓好安全生产的前提条件。同时，要从实际出发，有针对性的开展以安全生产为主题的各种有效活动，营造关爱生命、关注安全的舆论氛围。第五，项目成本控制。工程项目管理的最终目标是获取最大效益。项目经理必须把控制成本，争取最大效益放在项目管理的首位。要明确：成本管理是全员管理，把成本控制目标责任落实到各部门、各岗位，做到全员参与，树立全员成本控制意识，确

14、保成本目标实现。项目前期成本控制要从源头签订总承包合同开始。项目经理应认真研究参与合同签订，既考虑合同价格，从源头消除亏损，又考虑业主资信度及合同条款严谨性，避免因签订合同失误造成资金和成本损失。认真进行项目成本设计，明确项目成本控制目标，算细账、干明白、多挣钱。加强成本管理基础工作，建立健全成本会计核算的内容、程序和方法，强化台帐管理。加强施工现场协调，优化施工组织设计。尤其是项目开工前要积极与设计进行沟通联络，通过与设计的对接，使设计有利施工、方便施工，出图进度、质量得到提高，出图顺序与施工进度相匹配，从而减少因设计可能反复、变更等所造成的不必要损失。项目实施阶段，要优化施工方案和施工措施

15、，在保证工程质量的前提下，采用最优措施，实现人、机、料的有效组合，降低工程成本。要加强资金管理，提高资金筹措和使用效率。资金要集中管理，不能多头开户，资金使用严格执行先挂账、后付款。资金支付要严格按合同和工程计量及甲方付款比例对分包及供应商进行支付。对于各分包单位提报的各种变更，项目经理要组织专门机构和人员进行严格审核，防止弄虚作假，多报虚报，避免超付。对各分包单位可能发生的风险做好预判，当出现意外情况时，项目经理应具备应急处理能力，避免事态严重从而影响整个项目的成本。项目后期阶段，项目经理应精心安排组织完成收尾工程，保证实物交接。要抓紧工程结算工作，组织人员详细整理、收集施工过程中的所有有效

16、依据、各种签证，使其在施工过程中保留的基本数据尽快转化为经济效益。不但要抓紧与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。尤其应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算。要加强对工程款的催收，以保项目获取最好经济效益。第六，分包单位控制。对分包单位的控制主要体现在分包单位的选择、合同签订及资金流向等关键环节。要从严筛选分包单位，对资质不全、诚信度低、施工能力差的分包商坚决不予分包。要签好分包合同，掌握分包单位资金的流向，规避经营风险。要下力解决以包代管、撒手不管的问题，工程分包决不能消弱总承包自身的核心管理力量。项目部的核心部门、核心岗位、核心人才、核心技术一定要配齐，切实负起项目管理的责任，防止总包主控权逐渐旁落，被迫受制于分包商。要防止依赖分包商与业主沟通，造成业主只认分包而不认总包的现象；防止依赖分包商制作和收集各种签证资料，造成工程材料、竣工资料、结算资