某酒业集团的成长之路.docx

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1、某酒业集团的成长之路阎爱杰其人去年5月14B,阎爱杰受聘郎酒集团，短短一个月时间里，先后有多家知名外企的百余名经理人投奔到郎酒。这在外资企业中引起轩然大波。今年44岁的阎爱杰曾留学美国、加拿大，先后取得工商管理硕士与经济学博士学位，并在加拿大创办了自己的公司，随后回国加入玛氏集团，负责“德芙”巧克力在中国黄河以北15个省市的推广销售。10多年的商界打拼，超前的管理、思维模式与成功在中国推广“德芙”巧克力，让阎爱杰成为商界炙手可热的人物。去年10月31日阎爱杰辞去郎酒集团总经理职务。他的辞职，在业界产生了极大的影响。阎爱杰小传：口1971年1月一1974年8月北京军区装甲兵坦克九师当兵1974年

2、9月1978年7月北京对外贸易学院读大学，主修对外贸易专业1978年8月1980年8月北京对外贸易学院任助教1980年9月1982年7月美国加利福尼亚大学柏克莱分校读工商管理硕士，主修市场学1982年9月一1北京对外经济贸易大学任讲师1988年9月1990年7月加拿大卡尔顿大学读经济学博士1990年8月1997年4月加拿大SONA电脑公司任销售经理，合伙人1997年5月2001年5月美国玛氏公司中国公司全国销售培训经理，大区销售总经理2001年5月一2001年10月四川郎酒集团副总经理，郎酒销售公司总经理口2002年1月一蓝程咨询（上海）有限公司高级合伙人180天的“长度”与“厚度”2001年

3、5月，我辞去美国玛氏公司高级销售经理的职务，加入四川郎酒集团任负责营销的副总经理兼任郎酒销售公司总经理。由于在公司改制问题上，同上级政府与集团其他高层领导产生重大意见分歧，于同年10月底辞去在郎酒的工作。这期间历时180天。在郎酒，集团公司董事会给我的使命是，在3到5年的时间内，把郎酒建成不次于外企的现代企业。在郎酒的半年里，我一直在全力向这个目标冲击。我坚信自己的理念与战略是正确的，是适合国企实际情况的；我也十分清晰，这种“转轨”意味着对许多传统观念与习惯的否定，继而会使很多人产生疑虑与不安，甚至抵触情绪，但我相信，当人们看到效果时，他们是会同意的。我需要2年的时间。给我2年的时间，我会用业

4、绩说服人们：不管一个企业的所有制性质如何，只要按照现代的营销与管理模式去运作，就一定能取得成功。这是由于，正确的策略与方法是世界通用的。遗憾的是，我没有得到2年的时间，我只得到半年的时间。即使如此，在这半年时间里，郎酒也取得了可喜的成效：我们优化了郎酒的产品结构，使郎酒的平均毛利润率提高了20%以上；我们为郎酒品牌制定与实施了更符合消费者白酒需求的广告宣传计划，并把销售队伍的中心工作，由协调经销商工作，转变为扎扎实实做终端市场；我们组建与培训出了一支很强的终端销售队伍；我们对经销商政策做出了重大调整，调动了经销商做郎酒的积极性；这几个月，我们的销售比去年同期增长了72%。作为白酒界一位由外企跳

5、槽到国企的外籍职业经理，我在郎酒的工作，一直受到业内人士与新闻界的关注。离开郎酒后，一些朋友鼓励我把在郎酒的经历写出来。从内心里讲，我也很想把这180天的感想写出来。从2OOO年底开始研究白酒，到2001年5月加入郎酒，再到同年10月底离开，尽管只有不到一年的时间，但从外企到国企的这一特殊经历，使我对两者的差别有了很深的体会。我坚信，正是这些差别带来了中外企业在核心竞争力上的差别，熟悉这些差别，有助于国人知己知彼，继而寻找自己的核心竞争力。白酒、中医、国画与京剧被称之中国的四大“国粹”。“国粹”可能是指没有外来竞争。我敢确信的是，在这四大行业里，如有外资进入，首当其冲的将是白酒业，毕竟，中国白

6、酒市场需求庞大，利润丰厚。“狼来了！”中国加入WTC)等于把防御“外狼”的护栏扒掉了。要战胜“外狼”，只能把自己培养成更强壮的“狼”，并学会“与狼共舞”o我希望自己写的这些东西能在这个方面给读者一些启示。关于企业管理与运作方面的出版物很多，其中大部分是理论性的，也有一部分是介绍实例。我想从一个新的角度来谈，即介绍我在郎酒是如何运作的，与为什么这样做。我希望这样会有更强的可读性与实际意义。第一章：挥之不去的国企情结阎爱杰对国企的关注由来已久。个突如其来的电话，再次勾起了他的“光荣与梦想”，也从此改变了他的生活突如其来的电话2000年11月的一天，我正在玛氏中国总部参加销售会议，突然，一位旧部打来

7、电话，问我是否具有兴趣去一家国企干一番事业只是出于礼节,我还是承诺下班后给他回电话,全面谈这件事。当天晚上,他告诉我,四川郎酒集团决心“第二次创业”，按照外企的模式改造企业，希望我有兴趣介入。我只是搪塞地说，我先考虑考虑，然后再答复他。难解“国企”之缘说来惊奇，在以后的一两个月里，“国企”两个字一直都没有离开我的脑海。不仅没有消失，反而越来越清晰。直到后来下决心离开外企，进入郎酒，我才认识到，这种冲动，或者者说，这种国企情结，同我的“根”有着极大的关系。我出生在一家国企的家属院里，并在那里长大。从懂事起，父亲就一直是这家省级国营企业的厂长，母亲一直在公司财务科工作。尽管离家已经二十几年了，儿时

8、父母匆忙工作，小朋友一起上学玩耍，邻居相互帮忙的往事，时不时地出现在脑海里，甚至常常出现在梦中。现在回味起来，自己对国企的关注大概从来没有终止过。上大学时，尽管修的是对外经济贸易专业，但对“国企改革”着迷的程度，就像“哥德巴赫猜想”对一些数学家一样；在国外留学时，每学到一点新东西，总会情不自禁地想，把“这个”运用到国企会如何？在国外工作与回国后在外企工作期间，也总会产生这种联想与冲动。我还记得，从上个世纪8O年代开始，国内学术界一直在争论企业所有制与效率之间的关系问题，后来形成的一个被普遍同意的理论是：国企只有产权民营化，才有可能提高效率，同国外大公司竞争。我曾是这个理论的忠诚信仰者。但在国外

9、留学期间，我对这一理论开始产生疑问，我发现，在发达国家，私有企业，特别是中小私有企业，倒闭率非常高，达到7O%以上；在各行各业中起主导作用的大型公司，则更像一个国营企业，甚至像一个国家。这些大公司的产权分散在成千上万的股民中间，董事会做决策，那么，为什么不把自己在国内外学到的知识与技能运用到一家国企呢？那个旧部的电话，勾起了我的这一冲动，或者者梦想。想到这些，仿佛过去二十几年的奋斗，都是在为返回国企的一天做准备。我给这位旧部回了一个电话，说我愿意进一步谈这件事，并开始着手熟悉白酒市场与郎酒。（未完待续）第二章：告别玛氏易帜郎酒与郎酒三个月的接触，改变了阎爱杰最初的以咨询顾问身份介入郎酒的设想。

10、他意识到，只有直接进入郎酒，才可能止住郎酒销售滑坡的“伤口”。“顾问”所不能承受之重2OOO年12月的一天，朗酒集团负责对外投资板块的总经理，受集团公司董事长的委托，在北京同我第一次接触，讨论我介入朗酒的可行性及其方式。我们分析了郎酒的现状，认为有两种介入的方式：一是直接加入，全面负责郎酒销售公司的工作；二是以顾问的身份为朗酒出谋划策。考虑到郎酒是一家历史悠久的国有企业，我开始一直倾向于第二种方案。退路已断覆水难收我很清晰，自己做出的抉择充满风险，而第一个难关是要弥补上半年出现的巨大的销售缺口。我明白，自己只有全力以赴向前冲了，由于我己经断了自己的退路。我没有再犹豫，向集团公司董事长提出了直接

11、加入郎酒的建议，他高兴地同意了我的建议，同时很快征得了上级政府的同意。已经是2OO1年4月中旬，白酒的淡季已经来临，到下一个旺季也只有5个月时间了。我向玛氏公司提交了辞呈，但按规定，我务必用一个月的时间进行工作交接。到那时，距旺季就只剩下4个月时间了。我务必在这4个月之内，完成重大的改革动作，在为旺季做好准备工作的同时，为郎酒今后的进展打下坚实的战略基础。2OO1年5月中旬的那个周末，我飞到了成都，2OO1年5月14日，郎酒集团董事会召集开会，正式任命我为郎酒集团副总经理，兼任郎酒销售公司总经理。（未完待续）第三章：MODE1出错一身是病郎酒在产品、宣传、终端、通路等方面遭遇到了“多功能紊乱症

12、”，但根本问题不在此，而是郎酒的MODE1出了问题，阎爱杰是如何“照方抓药”的呢？病根：MoDE1错了！从2001年初，在研究郎酒与白酒市场的同时，我就开始勾画郎酒新的营销策略。我曾做过一个分析，对白酒市场的研究,还使我有了一些惊奇的发现,比如，80%以上喝白酒的人另外，有80%买酒的人基本上不懂酒，他们缺乏白酒常识，对不一致品牌缺乏识别，他们买酒要紧是为了请客与送礼。我由此得出结论，白酒基本上是一种非功能性的产品，白酒消费有极强的情感性，白酒的购买，特别是品牌的选择，有很大的冲动性；在许多情况下，人们对白酒的价格不敏感；郎酒要突破现状，对郎酒与白酒市场的研究使我认识到,郎酒在市场上所面临的挑

13、战,是名酒企业传统营销模式已无法习惯新的市场条件所造成的。可怕的“多功能紊乱症”作为国家级名酒，郎酒是一个质量非常好，有很高知名度的品牌。在8O年代与9O年代前期，郎酒有着辉煌的业绩。但随着酒业市场的开放，白酒的市场竞争日趋猛烈，郎酒没有及时调整自己的营销策略，以致在市场上处于被动挨打的地步。具体而言，在产品方面，郎酒在市场上的品种众多而杂乱，同要紧竞争对手产品的价格差价越来越大，在消费者心目中的档次有所下降；在产品宣传方面，过分强调生产工艺与酿造环境，很难让消费者同自己的真实需要联系起来。同时，由于竞争对手多使用同样的诉求点，消费者很难把郎酒同其它品牌区分出来，广告投入远少于要紧竞争对手，使

14、郎酒品牌在消费者心目中越来越淡；在销售渠道方面，将品牌的命运交给了经销商，由经销商决定终端供货价，给经销商很高的市场投入费用，但由于对费用与市场缺乏有效管理，经销商相互杀价，甚至出现价格倒挂（零售价低于出厂价），产品已无利可图，经销商在不愿放弃郎酒这个名牌的同时，又不花力气去做市场，结果销量下降；为了弥补销量下降带来的缺口，郎酒又向市场推出新产品，同时推出的产品的价位越来越低，结果，市场上相近价格产品更多，加上价格多变，消费者失去对郎酒的品牌识别与价值识别，继而失去购买兴趣；新的更多的竞争对手进入市场，进一步弱化了消费者对郎酒的偏好度，使郎酒市场份额不断下滑。“照方抓药”4月中旬，在正式加入郎

15、酒之前，我曾建议召开一次产品策划会，确定郎酒的主推产品。我以顾问身份参加并主持了这个会议。会上，我让策划部的同事将郎酒的全部产品与部分竞争对手的产品，全部摆放在会议室的长桌上，大家就什么应该成为主力产品进行了热烈的讨论，最后,围绕这一原贝IJ,我们降低给经销商的折扣与奖励,并把节约下来的钱,连同调整产品结构，提高利润率得到的钱，全部投入郎酒的品牌与市场支持活动中去，以提高郎酒品牌的拉力，增加销量，继而通过加快经销商的资金周转，来提高他们的资金回报率。“批发价倒扣作价法”我们要把郎酒当作全国性的百年名牌来做。为此，我决定实施全国统一的销售政策:我们首先要统一郎酒的“建议零售价”，“零售毛利润率”与对终端的让利标准;其次，要统一经销商对终端的批发价与经销商的毛利率。为了统一全国的批发价格，将实行“批发价倒扣作价法，即以上策略要点,得到了郎酒集团管理层的同意。5月中旬加盟郎酒后,我马上开始实施这些策略，毕竟，要做的情况太多，而时间太紧了。（未完待续）第四章：组织机构“大换血”为了给上述策略要点提供执行的保障，阎爱杰对郎酒的内部机构：策划、销售、人事行政、财务、国际业务等部门动了一次“大手术”。市场部：企业“大脑”2OO1年5月14日同意任命后,我第二天就开始了对销售公司组织机构的调整工作。像其它大型企业一样，郎酒销售公司的各类职能与