第一章绩效管理概述.docx

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1、第一章绩效管理概述教材信息教材名称：绩效管理主编：朱伟出版社：江苏凤凰科学技术出版社版次：2013版第一节绩效和绩效管理第二节绩效管理的发展历程第三节绩效管理的体系第四节绩效管理的误区第一节绩效和绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不同学科视角下的绩效现代汉语词典把绩效一词解释成“成绩、成效”。牛津现代高级英汉词典解释是“执行、履行、表现、成绩”。贝茨和霍尔顿于1995年指出：“绩效是一个多维构建，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。管理学视角：绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效必须在个人绩效实现的

2、基础之上才能够得以建立，但反过来个人绩效的实现并不意味着就一定能够建立组织绩效。经济学视角：绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所作出的承诺。对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，是市场经济运行的基本规则。社会学视角：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障了其他人的生存权利。（二）目前关于绩效的几种观点1 .结果绩效论认为绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。伯纳丁等人将绩效定义为“在特定时间范围，在特定工作职能或活动上产生出的结果记录”；凯恩提出的绩

3、效是“个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。绩效是结果的观点就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。把绩效解释成“完成工作任务”，适用对象主要是一些生产工人或体力劳动者。2 .行为绩效论认为绩效是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。不能将绩效与结果等同起来，主要在于以下原因：许多工作的结果并非完全是员工的工作所带来的。员工完成工作的机会并不完全平等。如果过度关注结果，一些重要的过程和人际因素就会受到忽视，使员工误解组织的真正要求。墨菲把绩效定义为：一套与组织或组织单位的目标相互关联的行为，而组织或组织单位则构成了个人工作的环境。坎贝尔提出：绩效是行为的同义语，它是人们的实

4、际行为，并且这种行为能被观察得到。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身绩效由个体控制之下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。关于对“行为”的界定，理论界也有不同看法，最常见的看法是：尽管绩效是行为，但不是所有的绩效都是行为，只有与结果/产出相关的绩效才算是行为。任务绩效与对工作正式规定的内容直接相关，是通过工作目标的实现、工作职责的履行、工作结果的获得而体现出来的绩效，包括工作数量、质量、时效和成本等内容。3 .统一绩效论认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。一嘉果绩效论的观点能够保证“结果导向”，

5、但容易失去对过程的控制，并可能导致短期行为；行为绩效论的观点有利于掌控情况并及时进行调整，保证过程控制，但可能出现忽视工作结果的情况；而统绩效论的观点虽然容易被人们接受，但二者究竟怎样“构成统体”或如何“结合到起”，在理论上还不十分明确。，负责任，而达到本书指出，绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完段成果，以及在实现过程中的行为表现。（三）绩效的特性指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，而是受制于主客观的多种因素。2.多维性指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。3动态性指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环

6、境因素的变化，绩效也是会改变的。二、绩效管理的内涵和特点支（-）绩效管理的内涵绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的：提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面：就目标及如何达到目标需要达成共识；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一种过程导向的方法。（二）绩效管理的特点1 .目标导向2 .强调发展3 .以人为本4 .系统思维5 .注重沟通三、绩效管理的目的和作用*

7、（-）绩效管理的目的1战略目的:帮助高层管理者实现战略性的经营目标。6 .管理目的:为作出员工管理决策提供有效的和有价值的信息。7 .开发目的:绩效反馈是实施良好的绩效管理体系的一个重要组成部分。开发目的指包括短期和长期在内的开发目的。8 .信息传递目的:绩效管理体系是一种重要的沟通手段。9 .组织维持目的:为人力资源规划提供信息。10 档案记录目的:有助于组织收集一些有用的信息，这些信息可以被用于几种不同的档案记录目的。（二）绩效管理的作用莱文森曾指出，“多数正在运用的绩效评估系统都有许多不足之处，这一点已经得到广泛认可。绩效评估的缺点：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者

8、的评定不能比较；反馈延迟会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”。1对企业的作用奠定企业战略目标实现的基础。增强企业计划管理的有效性。提供企业价值创造循环的动力。建设企业文化的有效工具。绩效管理对企业的作用，最根本体现在企业绩效水平的提高和竞争能力的增强上。2 .对员工的作用使员工获得工作状况及业绩反馈。提高员工工作效率。促进员工能力提高和职业发展。绩效管理对员工的作用，最终表现为员工绩效水平的提高，员工绩效水平的提高则是企业整体绩效水平提升的根本基础。3 .对管理者的作用帮助管理者实现管理目标。提高管理者的管理技能。节约管理者的时间。绩

9、效管理对管理者的作用，最终的结果是使管理者能够更好地履行自己的管理职责，而管理者职责的有效履行则是员工绩效与企业绩效提高的重要保障。绩效管理对企业、员工和管理者的作用是相互关联的：对企业：最根本，能带来企业整体绩效水平的提高；对员工：基础性，成为企业整体绩效水平提高的基础；对管理者：保障性，成为员工绩效与企业绩效提高的保障。四、绩效管理的典型模式（-）“德能勤绩”式本质特征：业绩方面考核指标相对“德”、“能”、“勤”方面比较少；大方数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。特点：很多企业是初始尝试绩效管

10、理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位，甚至适用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标；绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。（二）“检查评比”式特征：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多

11、数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。缺陷：绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约了公平目标和激励作用的实现；由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。考核没有效度以及不能实现战略导向作用的原因：由于考核项目众多，员工感觉不到组织的发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因此即使很重要的指标，员工也不会过于在意。考核操作实施过程中，抽查检查是普遍采用的方式。考核者对被考核者工作的认识和理

12、解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会使得绩效考核者的公平公正性受到质疑。（三）“共同参与”式特征：绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标;墓尚360度考核，卜.级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；缜效考核结果与薪酬发放联系不紧密,绩效考核工作不会受到极力抵制。如果采用不当会带来严重负面效果：被考核者根据自己的印象打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识误差”和“无意识误差”；自我评价占有太大分量的情

13、况下，个人对自己的评价就不可能公正、客观，“吃亏”的往往是“老实人”；这种评价般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限：表面的和谐氛围，实则是创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织是非常致命的。（四）“自我管理”式基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制以完成任务:每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任;绝大多人都具备做出现底筮的能力，而不仅是管理者才具备这一能力。特征：通过制订激励性目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权力，一般很少干预下属工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；

14、崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，还决定着员工的岗位升迁或降职。特点：“自我管理”推崇“Y”理论人性假设，如果缺乏有效的监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，不能及时发现隐患和危险，可能会给组织带来较大损失。绩效辅导实施环节工作比较薄弱，不能及时给予下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限。被考核者通常小集体意识严重，不能保证公司战略发展目标的实现。习题()是员工对组织的承诺。A.绩效B.薪酬C.福利D.自我形象正确答案A答案解析绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织

15、的承诺，薪酬是组织对员工所作出的承诺。第二节绩效管理的发展历程一、国外绩效管理发展历史*(-)绩效管理思想的演变观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。典型代表是罗杰斯和布雷德拉普。布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个重要过程组成。观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统将绩效管理看作是一个周期。安史沃斯和史密斯提出了三步骤循环模型，认为要用计划、评估和反馈的循环过程来描述绩效管理；特灵顿和霍尔也提出了三步骤模型，分别是计划、管理和绩效考查。观点三：绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系这种观点把绩效管理视为一种综合体系，一方面对组织框架的阐述更加清楚，认为绩效管理是通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标；另一方面又都无一例外地强调以雇员为中心的参与，认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，