2023年企业培养高层次人才工作总结集团公司.docx

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1、2023年企业培养高层次人才工作总结（集团公司）从“不会干、干不好、批评多、更加干不好”的恶性循 环，到“学着干、有成效、有成就感、更加爱学爱干”的良性 循环，这是管道局很多基层技术人员成长过程中的最大感受。人才是企业之本，是推动企业高质量发展的重要支撑，管 道局已经走过了近五十年的发展历程，特别是近几年来，对人 才尤其是高素质人才的需求更为迫切，对高素质人才队伍的培 养也鼓点渐密。年轻工作人员分析能力和管理经验不足、“老中青”三代 接替传承体系尚不完备、非主体专业技术员基础知识不牢在人 才成长成才过程和梯队的有序接替中，一个个现实存在的问题 展露无遗。那么，究竟该怎样解决这些问题？一、重点打

2、造技能人才“主力军”对于技能人才，管道局求之若渴。在“石油名匠”培育计划实施过程中，管道局先后与XX 等X名集团公司“石油名匠”重点培养对象签订培养协议，按 照“一人一策、分类施策”原则，有步骤针对性开展跟踪培 养，XXX作为X名集团公司技能大师候选人之一，进入最终的 评选环节。启动技能领军人才培养，管道局专门下发关于组织实施 新一轮技能领军人才培育计划的通知，编制了 20222024 年培养计划，深化“红工衣白大褂”协作机制，试行“双导师 制”复合人才培养，开展跨单位、跨区域“名师带高徒”，组 织丰富的主题交流活动，培养一批业务素质过硬的技能人才。 开展高水平技能人才选拔，修订完善高技能人才

3、管理办 法，严格条件，规范程序，提升专业覆盖面。积极组织参加 各类技能大赛，采取“赛前严格选拔、集中封闭训练、赛后全 面奖励”等措施，在实战中培养选拔“一专多能”人才，建立 起一支拥有XX名集团公司技能专家、XX名管道局技能专家、 XX名首席技师的人才队伍，在2021年集团公司电焊工职业技 能竞赛中，个人获一金四银三铜、两支参赛队分获团体第X、 第X名的好成绩。机械公司焊接人才队伍就是管道局技能人才培养优秀成果 的体现，其中从一名学徒工成长为集团公司焊接技能专家的 XXX便是典型代表。他经过师父教导和岗位历练，在岗位上脱 颖而出，随后通过层层选拔，与兄弟单位选拔出来的优秀选 手，共同代表管道局

4、多次参加了国家级、X部级焊接技能大 赛，取得优异成绩，被授予多项荣誉称号，一路晋升为技师、 高级技师、首席技师、管道局首席技师、管道局技能专家、集 团公司技能专家。他感恩企业的培养，将自己多年总结的焊接 方法和经验向学员传授，培育出更多的高技能人才。在担任焊 接培训师的X年里，他累计培训学员XXX余人次，其中XX次 取得地X级、局级以上荣誉，X人晋升为技师。二、持续做好骨干人才能力提升管道局坚持专业技术人才队伍建设高站位高标准，制定公 平公正、有为有位的管理体系，做到优服务、强保障，努力营 造用心贴心、温暖温馨的人事服务环境，着力培育专业技术 “领头羊”。针对骨干技术人才，管道局注重强化专业技

5、术人才的真才 实学，通过强化培养技术水平、组织参与重大技术课题攻关等 方式，持续推动专业技术人员能力提升。经常性地以基础理论 知识为重点，举办技术人员基础技术能力培训班，夯实技术人 员的岗位胜任能力。管道局大力引进“高精尖缺”人才，坚持“引专才”和 “引关键领域靠前人才”导向，盘点分析急需紧缺人才岗位。 目前已引进海洋管道设计战略科学家X人，在管道检测软件研 发、智能管网等岗位公开招聘高端紧缺人才X人，有效增强了 领军人才力量。在应届大学生招聘方案中，结合“三新”业务 需求，专门引进相关专业人才，充实紧缺人才力量。创新专家 人才管理体系，起草管道局专家管理办法，按照X大主干 领域、X大分支专业

6、、XX个重点关键业务分级设置专业岗位， 实施科研类、生产类差异化的选聘与考核，赋予专家与对应层 级管理岗位相同的政治待遇、薪酬待遇和资源调配权限，真正 实现专家管理岗位化，形成激发高层次人才干事创业动力的制 度保障。以赛促学、以赛促研。管道局积极参加集团公司第二届创 新大赛，共评选申报XX个项目，参加全部X个门类的比赛； 启动管道局科技创新大赛，设置创新方法培训、初赛、项目辅 导、决赛X个环节，组织XX个参赛项目主要成员系统学习了 TlUZ创新理论、方法和思维模式，促进科技人才学习交流， 释放创新创造的活力。三、着力打造高层次人才队伍“高植梧桐才好有凤来仪”，高层次人才是支撑企业创新 创效、提

7、升核心竞争力的关键，同样，企业的高质量稳健发展 也是专业人才队伍建设工作的基石。XX局努力为人才搭建展示平台，XX有限公司（XX设计 院）作为集团公司科改示范企业，充分利用相关政策，设置专 业总工、副总工和项目总监岗位，为高层次人才创造条件、配 备资源；优化职级管理体系，建立职级动态调整机制，开展岗 位价值评估，建立基于岗位价值的“职级+岗位+绩效”的薪酬 分配体系，建立岗位分红中长期激励机制，为科技人才展现才 能、体现价值搭建平台。目前，管道设计院的改革经验已入选 国务院国资委科改示范企业改革典型案例集，这也是集团 公司唯家。投运公司围绕“两外两型”（海外、系统外；管理型、技 术型）、聚焦“

8、两新两高”（新型模式、新兴业务；高端人 才，高效X场），创新人才职业发展通道，打造了 “经营管理 +项目管理+专业技术+技能操作 4条通道、5个岗位序列、XX 个层级的投产运行专业化人才队伍。削弱级别概念，实现经营 管理岗级一体化；搭建项目管理人才通道，建立了适用于公司 “项目群”和以站场为基本管理单元的项目经理序列和基层站 队长序列岗位选聘制；实行专业技术“双通道”聘任制，为多 渠道引进的人才提供职业晋升通道。检测公司依照相关管理办法，成立资质取证培训工作领导 小组，负责取证培训工作的统一部署和协调工作，由公司经理 任组长，层层压实责任。公司人事部负责提供检验检测人员报 考所需的各项业绩证明材料，指导相关单位和报考员工进行培 训考试的申请和预约，对培训考试报名过程中产生的各种问题 进行沟通与协调，相关成员单位负责资质取证培训工作的具体 组织和实施，处理好工学矛盾，确保员工能按时参加相关培训 和考试。当下，管道局树立强烈的人才意识，分类推进、精准施 策，做好团结、引领、服务工作，真诚关心人才、爱护人才、 成就人才、留住人才，让人才真切感受到“高山流水遇知音” 的认同感、“三顾茅庐只为先生向北来”的尊重感和“此心安 处是吾乡”的安全感，加速壮大高层次人才队伍，为企业实现 高质量发展提供了有力支撑。