erp企业管理系统实验心得体会精选3篇.docx

《erp企业管理系统实验心得体会精选3篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《erp企业管理系统实验心得体会精选3篇.docx（10页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、erp企业管理系统erp企业管理系统实验心得体会（精选3篇）erp企业管理系统实验心得体会篇一通过五周的上机实验，我有颇多的感想与体会：首先，ERP是一门十分有用的学科，通过对其认真学习，可以学习不 少先进的管理思想，如敏捷制造、虚拟企业等不少先进的管理理念， 并且对基本的生产计划编制目录等企业过程都有较清晰的认识。ERP 是一门综合性很强的科目，我想谁若能把里面的各个知识点都能牢固 掌握，管理好一个企业就是很轻松的差事了，它充满了挑战与乐趣。 它使可以站在企业管理层的高度应用自己所学到的专业知识，对我们 的实践能力的提高有很大的作用。我们可以对企业经营的实际过程有 一个大致的了解，为我们未来

2、的工作实践奠定良好的基础。我们不难发现，ERP是一门综合性的学科，通过对其学习我感觉是对 有些科目的一些回顾和综合，像会计学、管理学、经济学、人力资源 管理、财务管理等相关理论知识等。通过近一个学期的了解和实践， 回想刚开始接触ERP那紧张和生涩的情景，感觉现在我成熟多了，对 它感觉不是那么深奥晦涩难懂了，其实它就是应用现代先进的管理思 想与方法，编制的一套庞杂的管理软件而已，我是一做事很认真的学 生，感觉既然要学就要学好，可有些同学总是埋怨所学的东西没用， 我想既然存在必然由它存在的理由，对待ERP的学习，我就是抱着十 分的热情去学习的，不管是理论知识还是实践知识都使我收获颇丰， 再次向辛勤

3、耕耘的易文老师致谢！其次，之所以对ERP的操作会遇到这样或那样的关卡，最大的问题在 于缺乏经验，由于对供应链的相关数据之间的关联性缺乏了解，致使 操作的速度比较迟缓，上机的时候老师把实验指导书发给我们让我们 按上面的做，看了看，发现其实也并不是很难，可以这么说，我们的 任务是输入数据，系统的功能就是把输入的数据加工处理产生新数据, 因此只要留意相关数据的流向，对其步骤相关性有了较好了解，操作 难的问题便可迎刃而解。举个简单的例子，业务订单生成并审核后， 生产部就会看得到如何计划生产，计划部知道该订哪些材料，而订材 料又要考虑库存，而库存又是通过日常收料发料自动得来的数据，材 料计划一量形成并审

4、核，采购部就可以看得到并生成采购单，采购单 一生成，货仓部又知道什么时候来多少货，会计部知道需要多少钱什 么时候需要，计划部生产部都知道此材料是否安排，什么时候到位。 林林总总，你要对企业业务、生产、采购、货仓、计划、财务、人事 都有了解，这样才会对ERP整个数据流程清晰明了，知道ERP中每个 功能的数据是从哪里来的，又用到哪里，ERP的实战操作还是比较容 易的。erp企业管理系统实验心得体会篇二在每个周五的下午，有这么一群人，他们分布在校园的各个角落，手 拿着各种的资料，在一起争得面红耳赤，而这一切只是为了下午的一 次“游戏”。感谢大四能有这样一门课让我们投入全身心的热情，并从 中收获良多，

5、我相信这些暖暖中午的每一次争吵都将是我们大学记忆 里的又一个值得怀念的瞬间。我想先谈谈我们的团队，总体来说，我们团队的五个人还是比较符合 各自的职位，但团队成员的一些性格弱点和缺点也在运行过程中显露 了出来。首先，作为CEO的我，在两轮的运行中充分暴露了自己的性格弱点 。翎容易妥协。在决策过程中往往不能坚持自己的想法，所以在整 个运行过程中有好几次都是因为这样让我们的经营陷入被动。比如试 用行时，第一年在广告费的投入方面，我们小组产生了很大的分歧， 我的想法是只打IM的广告，从而把更多的钱投入生产线的更新，而其 他人认为应该多打广告费以争取市场老大，所以为了能稳稳拿到本地 市场的老大，我做出了

6、投入21M广告费的决策，在我看来，21M的投 入应该可以拿到市场老大，可没想到C组投入了 29M的广告费，不仅 夺得本地市场老大地位，更是打乱我们之前在市场老大前提下制定的 所有发展战略，导致我们在前四年艰难的局面。在正式比赛的第一年, 依据各小组在试用行时的表现以及各小组成员的性格特点，我做出了 4M广告费的建议，但是在小组中又产生的分歧，我不得不又一次权衡 大家的建议而改变了广告费投入。在老师宣布广告费的时候，充分证 明了我决策的正确性，4M的广告费就能拿到市场老大。虽然在这次广 告费投入不多，但由于第一年生产线的更新，我们在之后的几年在广 告费方面一直是捉襟见肘，没有广告投入就拿不了订单

7、，那不了订单 收入就更不上，以致所有者权益一直处于低水平。第二，我想谈谈我们的生产和采购总监。总的来说，他们的表现是不 错的，在试用行是出过一次失误后就完全掌握了甘特图的流程及要点, 之后的经营过程中一直做的比较出色。我认为他们的问题应该主要在 这个方面：没有为企业选择最佳的生产线投资时点。我认为在投资新 生产线是应考虑这样几个问题：一是充分利用生产线，尽量不能让生 产线闲置。这个问题的出现主要集中在第六年，因为在第六年如果产 品不能在第四季度下线的话，一般我们都会选择不再在此生产线生产 产品，所以生产总监应该结合甘特图来建议企业选择合适的投资时点。 二是投资当年的固定费用，主要是指维修费、折

8、旧以及可能出现的厂 房租金。比如说一条全自动生产线，如果我们在某一年的第四季度投 资，在次年的第四季度将会正式使用，次年末这条生产线的固定费用 是7M （折旧6M+维修费IM）,如果建在小厂房的话两年还要另外增 加6M的租金费用，而这条生产线在这一年内却没有生产出一个产品， 也就是说没有任何的毛利来承担这条生产线的固定费用，只能由其他 产品来负担。所以生产和采购他们不仅仅只负责采购材料和更新生产 就可以了，应该更多参与到企业的决策中来，为决策者提供有用的信 息。第三，营销总监总是犹豫不决，顾虑太多，前怕狼后怕虎，这样做觉 得有问题，那么做又觉得不合适，团队中几乎所有的不同意见都是由 她提出来的

9、。可作为一个经营者，我们必须面对纷繁复杂的市场环境, 没有什么是没有风险的，有时候就要靠一时的冲动来打开被动的局面。 另外要说的一点是，我们一直都是在以产定销，一个处于激烈市场竞 争中的企业，这一点是不可取的，而这好像也是所有组都出现的问题Q 还有就是营销对市场的分析做的还不够，每一次都是在盲目的开市场、 研发产品，并没有根据自己团队的产品来选择最优的市场组合。在拿 到市场老大后也没有好的策略来站稳市场地位，特别是在第二轮中， 我们组依次拿到过国内市场老大，亚洲市场老大，国际市场老大，可 最终只站稳了国际市场。最后再说说CFO,作为在企业中地位仅次于CEO的职位，财务总监的 作用是显而易见的。

10、我们组的财务总监存在的主要问题是在现金预算 方面做得不够准确，总是在前一季度预算次季度的现金需要量，这也 是导致我们每年出的广告费都很紧张的一个重要原因。另外，她对企 业的分析方面也做的不够好。当然，大家在运营过程中出色的一面也是不容忽视的。CFe）会计基础 知识相当扎实，每一次都能在老师规定的时间之前编好报表，为我们 争取到了更多的决策时间。生产和采购总监的进货和生产做得也非常 出色，一直保持了原材料的零库存和产品年产量的准确预测。营销总 监为我们打探了很多其他组的经营信息，使我们能及时改变我们的战 术以适应市场的变化。在第一次运行过程中，我们生产Pl和P2产品，主要目标放在了区域 和国内市

11、场。第二次运行时我们主打Pl和P3, Pl定位于本地和国际 市场，P3则主要在亚洲和国内销售。通过这两年的运行，我认为最佳 的组合应该是两种产品和三个市场的组合，这种组合的好处在于可以 充分利用现金和稳定市场地位。如果产品太多，在生产过程中势必会 加大现金的使用量，特别是成本较高的P3和P4产品；再者，市场太 多而产能跟不上就会将我们好不容易拿到的市场老大地位拱手相让， 而如果能成功拿到两个市场老大并能将他们维持下去，毫无疑问会提 高的我们的市场竞争力。可问题就在于，几乎所有的小组都很难维持 住已经到手的市场老大地位，这应该是我们好好反思的问题。总的来说，我们第一轮是太过激进，第二轮又太过保守

12、，都让企业在 前三年陷入了被动，所有者权益一度降至个位数。所以如果再运行时, 我一定会花大功夫维持住已有的市场老大地位并争取更多的市场老大 地位，不一味的只是开市场。从企业经营的角度来说，长远战略的制定与充分了解竞争对手是至关 重要的。在运行过程中，有两点是至关重要的，即产能和市场或者说 订单，怎么样让这两点有效的结合到一起呢？这就需要在运行之前制 定的企业的长远发展战略，这会帮助我们解决以下的问题：卖什么？ 到哪里卖？什么时候卖？只要对这三个问题有一个明确和理性的把握, 在游戏中获胜应该不是什么难事。就战略和市场的关系来说，显然，想要胜出抢市场老大是必须的，如 果没有市场老大地位即使你销售量

13、做得再大恐怕大量的广告投入也会 让你暗无天日。但想在所有市场都取得市场老大的地位是很不现实的, 在一开始做长远规划的时候必须根据市场需求分析，包括价格及其波 动等因素，做出合理的取舍，以抢夺一两个市场老大地位为主，力争 实现做大销售量的同时减少广告投放量，而其他市场则作为补充投入 一定量的广告进一步增加销售，这个情况可视企业的产能而定。必须 指出的一点是，规划不是一成不变的，在企业的经营中应该根据对手 们的部署和自己的情况及时做出合理的调整，该争的时候要争，但如 果到处跟对手硬碰硬，到最后必然是元气大伤。另外还要明确生产规 模和产能的关系。生产规模并不等于企业的产能，因为企业的产能除 了生产规

14、模外还有很重要的一点是企业的生产资金，没有生产资金， 再多的生产线也是白搭，而且浪费大量的资源。因此，企业在什么时 候什么样的市场条件下保持什么样的生产规模是很重要的。这也是企 业在制定长远规划的时候需要明确的。由此，无论从做市场还是从扩大产能来看，长远的战略规划显得尤为 重要。一味的保守和盲目自信都难以从竞争中胜出。战略就像一条通 往目的地的道路，市场的变化则好像道路上出现的各种意外情况，比 如塌方，比如阻塞，或者是路边偶尔窜出的小动物，遇到这些情况后 我们应该绕道还是清除障碍亦或者停车，这些就是战术。所以说战略 一旦制定就不能轻易改变，但要根据市场做出适当的调整，这种战术 的变化就是为了更

15、好的完成既定的战略目标。显然，我们组在了解对 手方面和市场分析方面做得不够。团队的分工必须明确，否则不仅无法使各部门工作细分，各自负责到 位，还容易使企业经营出现混乱局面。重大的战略决策问题可以通过 群体决策最后由CEO拍板的方式进行，但大部分时候各个部门必须明 确自己的职责，不可越俎代庖。只有这样，才能使各部门发挥各自所 长，使企业经营高效运转。另外，分工之后的协作问题也是至关重要的。例如整个企业的经营都 涉及到财务预算，如果各部门各行其是，没有与财务总监进行充分的 沟通，最后很可能导致资金流出现问题使企业遭受不必要的损失。再 如生产部门和采购部门的协作，如果沟通不良直接后果就是导致企业 无

16、法按计划进行生产，进而影响到市场，甚至可能造成违约问题，导 致一系列生产问题，市场问题的出现。我们组在第一轮第二年出现的 违约情况就是因为这个原因造成的。还有市场总监与生产及财务部门 的沟通，每年订单的选择应该是选择对于企业产能最合理的而不是利 润最大的。如果没有做好，很可能会在开发市场环节上造成不必要的 损失。总之，分工明确是必须的，但是分工之后，大家更应该注重协作的必 要性。明确的。分工是为了更好的发挥各部门所长，充分进行协作， 这是想要做好一个团队必须具备的条件。erp企业管理系统实验心得体会篇三一周的ERP沙盘模拟实验课程结束了，虽然只是短短一周的课程，我 们却收获颇丰。从最初的懵懂到后来的实战沙盘模拟，从开始的新鲜 到最后的深入研讨，从模棱两可到循序渐进，每一天大家都在成长， 我们每个同学在规划企业经营管理的这六年运营策略的同时，都在不 断地思考。现在想来最初的学习是那么的荒诞，原来没有目标的生活, 即便投入了再多的时间，或者精力，财力，都是没有回报的，犹如一 笔没有利息的存