优秀的管理者关注的不是错误而是优势.docx

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1、优秀的管理者，关注的不是错误，而是优势要做一名成功的管理者，你必须再培养一种特质。视野？不是。创新力？也不是。人格魅力？压根儿不沾边。我们把这种特质称为“从优势出发。与传统领导者找出问题（然后修复问题）、寻找差距（然后填补问题）的思维不同，从优势出发的领导者会把更多精力放在那些进展顺利的事情上，然后把成功经验复制到其他领域。要知道，比起不断评估问题，防患于未然，你在期待获得卓越的成果时，更可能做出改变。如果你是一位桥梁设计师，为了设计出最好的桥梁，你会研究那些倒塌了的桥梁还是那些经历了时光考验依然屹立的桥梁？这两种桥你可能都会研究。然而，我们经常只关注那些倒塌的桥梁。与此类似的是，领导者经常研

2、究那些出问题的事情，试图亡羊补牢。反之，从优势出发的领导者会把更多精力放在那些进展顺利的事情上，然后把成功经验复制到其他领域。从优势出发的领导者并不忽视存在的问题，他们认识到：解决问题、改正缺点只是达成目标的一部分。从优势出发的领导者也会把注意力更多地放在人们做得好的事情（他们的优势）上，而不会聚焦于他们没做好的事情（他们的弱点）上。传统领导者VS从优势出发的领导者听起来可能很简单，然而，真正要做一个从优势出发的领导者需要面对4个障碍：我们讨厌管理别人，我们喜欢解决问题，我们把员工当成问题来看待,我们的大脑总是对负面问题做出反应。如何提高表现我们讨厌管理别人。好吧，也许说不上讨厌，但是我们中的

3、某些人真的不喜欢管理别人。为什么？因为许多人是在本职工作中表现出色而被推到管理者的位置上的。我们可能是最优秀的销售员、最优秀的技术员，或者最优秀的分析师。实际的结果是，做一名管理者让我们远离了自己原本享受的工作。一个有勇气的人会对自己和老板承认，回到那个让自己最有满足感的工作岗位上会让他更快乐。我们喜欢解决问题。我的角色是分析问题，然后找到解决方案。我们的一位女性客户说，她管理着一个测试人员团队。老板付给我薪水，难道不是让我做这些事吗？我们把员工当成问题来看待。虽然解决问题是许多职场角色的首要焦点，但是，如果把解决问题的思维方式延伸到对待员工的方式上就有问题了。有些人同意这样的观点：员工必须被

4、修理，被鞭策，或是需要每分钟都处于监控之下，这样他们才能有好的表现。我们的大脑总是对负面问题做出反应。即使我们热衷于管理别人，不把工作单纯地看成不断解决问题，要做一个从优势出发的领导者，还面临着别的挑战。鲍迈斯特和他的同事在他们发表在学术期刊上的文章坏的比好的更强大(BadIsStrongerThanGood)中把这种现象称为消极偏见。人们对于钱包里丢了20美元的反应比在大街上捡到20美元的反应要强烈得多。如果顾客对一家公司的体验是负面的，每个顾客会把他的负面体验平均告诉13个人。相反，如果顾客得到了一流的服务，平均下来，每个顾客只会告诉5个人。01放大负面事件你倾向于关注什么：绩效评估或者3

5、60度反馈结果，你会关注哪部分内容？你是否会略过对你的优势的评估或反馈，直接去看你的缺点或有待进步的地方？收到员工调查结果时，你会关注什么？你是否会跳过没问题的部分，直接去看最后10%有问题的部分？想知道从优势出发的领导方法是否适合你的领导风格？也许你早就开始运用从优势出发的领导方法。也可能对你而言，用从优势出发的视角来看待领导者的角色是一个重大的模式转变。1、不要再问错误的问题大部分人都会习惯性地去研究出问题的地方。我们学习如何分析问题，找出根本原因，通过头脑风暴寻找可能的解决方案，然后执行解决问题的最佳方法。这种解决问题的模式，也是大多数咨询公司的工作传统。我们通过解决一个接一个的问题来改

6、进结果。这对公司来说是当务之急，在这方面大家都做得很好。可是，即使这种方法有用，还有另一种能够改进结果的方法经常被我们忽视。设想你在某个部门、场所或地区获得了空前成功，就要思考成功背后有什么特别的因素，这样你就可以在其他领域复制同样的做法。我们经常在研究竞争对手时运用这样的策略，但我们没有把这种什么样的做法管用的分析方法运用到公司内部。即使我们这样做，在努力推广正确的做法时，也经常会遇到阻力。我们称之为”那种做法在这里不管用”综合征。纽约大学心理学教授托里希金斯和他的同事发现，人们的精神状态往往不外乎两种：要么处于渴望结果的兴奋感中，要么处于避免出现某种不想要的结果的警惕当中。这种警惕心态对于

7、保持现状和避免风险是很有用的。然而，如果像大部分公司一样，要完成具有挑战性的目标，你可能需要大多数员工处于一种兴奋、进取的工作状态。希金斯和他的同事发现，当人们聚焦于自己的理想和抱负，不断提醒自己去实现的时候，他们会更有动力做出改变，采取行动。比起不断评估问题，防患于未然，你在期待获得卓越的成果时，更可能做出改变。2、做一个聪明的模仿者为什么某个地区、某个团队或某个人的表现更加出色？分享这些成功的故事，然后把成功经验复制到其他领域。发掘你的公司、团队或部门内部的正确做法：这个变化或改进在哪里执行得最好？我们可以从中学习到什么来应用到其他领域？这个员工身上的什么品质让他在这个职位上获得了成功？为

8、什么这个团队或岗位的表现持续超出预期？这就是丰田和通用汽车的合资公司NUMMI（新联合发动机制造公司）用来改善自身的做法。NUMM1原本是同在一栋大楼里的两家公司。其中一家制造丰田塔科马皮卡另一家制造丰田卡罗拉和庞蒂亚克Vibe。许多年来，前者的表现一直胜过后者。后者的一名前雇员告诉我们：一天，我们的生产副总裁决定让轿车公司的经理去观察皮卡公司经理和他们的团队成员的工作状态，了解他们表现出色的原因。”这个副总裁说：为什么我们要把轿车公司的员工送到远在肯塔基州或加拿大的丰田轿车制造基地去呢？他们完全可以就在这里观察本基地的皮卡制造部门。你的公司越大，分区、部门和团队之间越有可能存在疆界和壁垒。为

9、什么？这是因为随着公司的成长，我们往往会安排员工进入分工明确的部门，以便提高工作效率。如果你希望打破这些人为造成的壁垒，你可以找出正确的做法，将其运用到自己的工作中。3、成功的故事我们曾经帮助过一位客户设计全美销售会议。在会议开始前两周，我们向该领域的参与者征求了成功故事。我们请参与者给我们发送一封邮件，描述最近发生的一件正面事件，或者描述他们认可的一个人。参与者来自10个不同地区。一周后，我们只收到了来自其中4个地区的回复。由于参与者都是销售人员，所以我们知道，只需要一点儿竞争氛围就可以激励他们行动起来。我们发送了一封提醒邮件，说明会对最佳故事给予奖励。很快，大量故事涌入了我们的邮箱。会议委

10、员会选择了其中8个故事，在两天的会议日程中读给大家听。他们打电话通知优胜者，他们的故事入选了。我们把其余的成功故事打印成海报，在会议开始前夕，把它们张贴在会堂走廊上。我们称之为荣誉殿堂。参加会议的销售人员在第二天早上走进来时，都被这些故事震撼了。这不是一次老掉牙的销售会议。4、“展翅高飞（SOAR）而不要埋头苦读（SWOT）你可以将从优势出发的管理方法运用到你的商业计划中。下次与团队成员讨论发展战略或计划时,请打破传统的SWOT分析方法:strengths（优势）,weaknesses（弱点）,opportunities（机会）,threats（威胁）O取而代之，引用SOAR分析方法：stre

11、ngths（优势）,opportunities（机会），aspirations（愿景），resu1ts（成果）。艾丽要召开每年一度的秋季规划会议，有超过75名来自全美各个服务中心的管理者参会。她把SOAR分析方法运用到这次会议中。我们分组讨论，希望能从之前的战略讨论中挖掘出有意义的内涵，艾丽回忆说，我们把SOAR分析方法当作一种思维范式。内因外因优势机会愿景成果SOAR分析方法结果怎么样呢？当我们运用SoAR分析方法询问任务执行情况时，一系列主题浮现出来，艾丽解释说，在优势象限，有我们富有才华的人才团队、我们在代理商心目中的品牌效应和我们专业的财务规范。在机会象限，有自助服务能力、改善公司网站

12、和对客户群体进行分析。最让你感到吃惊的是哪个象限，艾丽？我们问。“愿景象限吧。之前我们从来没有真正讨论过愿景。在这个象限，我们注意到了建立品牌这个愿景，这意味着要让我们的品牌获得生命力，要让每一位客户都能真正获得人性化的互动体验。关于成果象限的讨论如何？我们问。”这一部分讨论很有建设性，她回答说，我们的同事对此很感兴趣，我们集中讨论了如何使公司在不增加花费的同时获得更多成长。在SOAR分析方法中，我们也意识到，虽然在代理商那里我们的品牌够硬，但我们希望建立的是一个在全社会都有影响力的强大品牌。在SWOT分析方法中，我们看到的弱点”的反面恰好是可发掘的优势，而威胁的背后恰好是潜在的机遇。请让你的

13、团队成员进入一种更积极、更有力量的讨论：他们有什么愿景，渴望达成什么样的目标。你可能会认为SOAR分析方法忽略了负面因素。事实并非如此。在Se)AR分析方法中，弱点和威胁得到了充分讨论，并在机会象限的讨论中被重构。例如，在艾丽的公司中，企业网站多年没有更新，也没有对客户群体进行分析，并发挥分析结果的作用，但是这几点，她的竞争对手已经全部做到了。这些是明显的弱点，甚至称得上是威胁。但是在SOAR分析讨论中它们被重新构建为机会，这让人们变得更有动力一一不要放弃，而要给他们以鼓励。5、绝大多数项目总结会议是在亡羊补牢当我们刚开始与一家大型保险公司IT（信息技术）部门的领导团队合作时，我们请他们分享提

14、升业绩的方法。我们每周都会开项目总结会议J这是他们的答案。我们很好奇：你们是怎么开会的？我们给偏离正轨的项目团队以红牌警告，然后讨论如何让他们回归正轨。”好的，这听起来合情合理，我们说，但那些在正轨之中运行的团队呢？他们是否会参与会议讨论，与大家分享管用的方法呢？在座的部门领导忽然答不上来了。我想我们的项目总结只是在亡羊补牢其中一位经理说，“这些项目总结会议往往具有处罚性质，而且我们从来不过问那些做对了的事情。事实上，我们把这些会议称为尸体解剖，而且我还听到员工称它为领导办公室会议，这就是他们真实的感受。别天真，在商业运作中每天都会出现问题，生活中更是如此：错过重大事件；系统崩溃；客户发怒，威

15、胁说要终止合作。我们要忽略这些问题吗？当然不。下面，我们要教你一种能鼓舞团队，而不是降低团队工作效率的方法来应对坏消息。02找出解决方案，而不是错误我们不是在提倡你只注意那些进展顺利的事情。我们知道人们总是能从错误中学到东西。然而，当你的雇员带着问题来找你时，你回应他们的方式是至关重要的。情绪失控是不能解决问题的。我们进行了一项调查，询问了80多名IT行业的员工：当工作中突然出现问题时，他们的管理者都做何反应。我们向受访者提供如下陈述，询问他们是否同意陈述的内容： (D面对问题，我的项目经理能提出一些观点帮助我解决； (2)我的项目经理能够帮助我拿出解决方案。我们综合了受访者对此类陈述的反馈，再将反馈结果与他们所在的项目表现做了对比。我们发现，那四分之一得分最高的管理者团队比那四分之一得分最低的管理者团队在项目表现评估中的分值高了39%o一些领导者为了避免突如其来的问题，会告诉他们的员工要是没有想到可能的解决方案，就不要来找我。这种思路是有问题的。有时，员工需要和领导者一起讨论出可行性解决方案。如果你总是希望他们能独立解决，那等你最终面对问题的时候，恐怕为时已晚。我们的研究中有类似的反馈：我们的项目经理往往在一开始得知问题时反应过激，在了解全部情况之后会慢慢冷静下来。正因如此，团队成员，也包括我自己，在一点儿解