卖场合作平台维护与提升管理.docx

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1、合作平台维护与提升管理第一节供应商排名管理一、对供应商分级的目的卖场对供应商的等级划分也是自然而然的。这世界上，在任何一个竞争的领域本来就是没有平等的，地位只有靠实力去争取。地位的差异导致待遇的不同，这也是基于有限资源的最有效利用而产生的。对于卖场而言，对供应商的等级划分是其优化赢利模式的一种手段和方法，而这种手段实施的核心点就是“供应商贡献度”，下面我们就从几个方面来剖析这个话题：首先，我们要清楚卖场为什么要进行供应商的级别划分。卖场基于自身的赢利需求而进行各项资源的调配管理，其中“供应商”是最重要的一块，也是利润的源头。20/80原则是自然的法则，运用在供应商管理中也是非常正确的,20%的

2、厂商贡献了80%的业绩和利润，自然就是卖场的主要供应商。它们是卖场生存和发展的保障。对供应商的级别划分将有助于实现卖场资源的最有效运用,将各种经营数据的组合调配至最适当，也能获得最大化的利益组合。因此，卖场对供应商的级别划分是非常重视的。一般来讲，在供应商的级别划分上会参考的因素有产品组合、利润贡献、形象影响度、可持续性能力等指标。透过供应商各种指标考核而产生的供应商级别划分有两种模式：产品类级别和战略类级别。前一种级别侧重于产品结构和利润贡献；后一种结构偏重于企业形象和战略联盟关系的建立。前一种级别是基础，容易复制和模仿；而后一种级别则是带有企业特色的。二、分级标准要想成为重要供应商就必须清

3、楚了解卖场对供应商的划分。通常来说，卖场会将供应商分为A、B、C三级,各自的比例为20%、50%、30%o那20%的称为主力重要供应商，50%的称为较重要供应商，另外的30%的称为可选择性供应商。在具体划分的时候，考虑的指标参考值包括产品组合、利润贡献、特别指标等方面。三、分级的意义卖场对供应商的等级划分是为了保障利润最大化，这就要透过资源的合理运用来实现。通常，卖场会将资源向A级重要供应商倾斜（除了政策性的制裁）。这些支持包括如下方面：1 .结账的优先A类重要供应商的商品创造卖场大部分的业绩和销货毛利，这一块是实场经营的基本保障，而结账是供应商最在意的，所以卖场会优先保除A级供应商的货款结算

4、。因为卖场不想遭受重要商品缺货的损失2 .新品申报的优先每一天卖场都会接到许多新品申报的申请，作为卖场经营的快速消费品这一块尤其如此，谁的产品线深、广，谁的业绩就大，供应商当然前尖脑袋要报新品了。在同等条件下，自然是A级重要供应商的新品批得快，优先满足重点供应商的要求是卖场供应商管理的一个基本面。当然，如果你是B、C级的供应商，你愿意付出更高的新品费用，你的新品也会批得快，因为你贡献了更多的费用。3 .优先的促销安排在卖场里面，30%的业绩是促销品创造的。促销形式包括：海报、店内促销、端架促销、主题活动等。拥有更多的促销机会，就拥有更多高业绩的机会，当然这种机会大部分会给予重点供应商。非重点厂

5、商要争取促销机会必须更多付出，用不平等的条件获取平等的竞争机会。4 .正常陈列这里的正常陈列是指货架的基本陈列面，其指标有：处于动线的哪一端？处于货架的哪几层？处于阴阳哪一面？排面有几个？卖场会按顾客走向将陈列分为阴、阳两面。面对顾客直视方向的为阳面，可以一眼看到，不用转弯不用回头。在货架部分，平行视线的高度为12.5米，用手可直接拿取，这是陈列的黄金区，不用抬手踞脚不用弯腰，是回转最快的区域。这些陈列的最优地段就是留给重要供应商的，通常也是厂方的必抢之地。5 .促销员的设置对于专业性的商品来说，有促销员和没促销员的销量差别是巨大的，比如保健品，其竞争是非常激烈的，这其中促销员起了关键性的作用

6、，他们的引导作用极为明显，没有促销员的产品几乎卖不动。所以卖场会在促销的名额和设置上给予重要供应商照顾。经常可以看见，非主力供应商为上一个促销员苦苦哀求采购。第二节战略合作关系缔结一、样板供应商的作用对外要与竞争者争夺供应商资源，对内要控制更多供应商，因此，大卖场必然要面临供应商的管理问题。在以前，基本上都是大卖场有意识地发展培养几家样板供应商，作为大卖场管理供应商群体的工具之用。但是现在，有些供应商看穿了其中的门道，为争取更大的利润收益，主动站出来要做大卖场的样板供应商，并且接是一些特殊的大卖场作秀安排，在供应商群体中传达大交场授意的一些意图，或者是配合大走场进行一些政策宣传工作，并且，为大

7、卖场进行供应商群体状况的情况了解写调查。那么，这些样板供应商是如何发挥作用的呢？1 .稳定供应商情绪保持环境稳定是做生意前提条件，面对着实场越来越狠的合作条款和费用问题许多供应商都心存不满，很多供应商都曾想寻机发泄一下，国内也出现过不少众供应商联合起来抵制某一家卖场的情况。往往一起哄就把这家大卖场给逼到绝境，至少给大卖场造成了很恶劣的负面影响，这种事情一旦出现，无论卖场后期怎么来收拾处理，都会留下不步后遗症，解决问题的最好方式是预防问题，样板供应商的作用之一就是以自身的样板作用来安抚众供应商，进行一些解释说明性工作，缓解众供应商的对立情绪，消除这种联合起来攻击卖场的可能性。2 .探查供应商的接

8、受程度底线大卖场对供应商的苛刻要求不是一次性到位的，狮子张大口直接就把供应商吓跑了，所有的卖场对供应商都是一步步提高要求的，费用是一步步提高，要求门也是一点点提高，不可能一步到位的。供应商接受这些大卖场的要求与条件也得结合自身当的的状况，过头的自然是接受不了，这里面得有个度的问题，如何来评判把握呢？这就要发挥出样板供应商的另外一个作用了，不断地去探查供应商的底线，依据这个底线，大卖场才好在一定的程度内修改合作条款。3 ,促使供应商接受卖场的种种条件当卖场每公布出来一个新的收费项目或是条件时，一般也会同步地说明供应商若是接受这些收费项目及条件所得到的收益在哪里，但是如何来验证呢？样板经销商又出现

9、了，现身说法地向广大供应商宣传，在接受大卖场的新收费项目及条件后，样板供应商的投入产出比是多少。总之一句话，告诉供应商这只是前期投入，后期肯定有回报的，促使供应商下决心一次又一次地把钱掏出来。4.了解供应商内部的信息与动态受外部市场环境与内部因素的影响，供应商的群体是个不断变化的群体，大卖场不能把这些供应商群体看成一个定势的群体，了解供应商才能管理好供应商，样板供应商作为潜伏在众供应商中的内线，及时地把相关的动态信息传递给大卖场高层，促使大卖场从容不迫地根据变化趋势，制定相对应的管理措施。所谓在商言商，促使这些小部分样板供应商主动站出来为大卖场做工具，当然得有好处，所以无论是费用减免支持还是特

10、殊的账期结算政策，这些样板供应商所获得各类利益都是普通供应商的若干倍，而且是持续稳定地增长。二、应对卖场对供应商管理的措施首先，尽量完善商品结构，将一线品牌的强势商品作为谈判的筹码，增强二三线品牌的特色性。尽管一线品牌可能占用大量的资金，利润回报又相对较低，但二三线品牌却可以弥补利润方面的不足其次，改变经营策略。对于那些实力相对较差的供应商，与其让自己在所有卖场的市场份额都一起死掉，不如集中火力，重点投入到那些高回报的卖场,成为这些少数卖场的重点供应商。当自己逐渐强大起来的时候，再行开发其他交场。最后，与其他供应商联手。一家公司的产品也许比较单一，产品结构也不太丰富，这时可以选择那些与自己实力

11、相当的公司进行联手成立一个实力较为强大的公司。卖场可以逐渐地淘汰一两个品牌的几支单品，但绝对不允许许多品牌、许多分类一下子的缺失。面对现状，找出症结，不断超越自己，才是让自己强大的最好办法。只有自己强大了，卖场才会认同你，市场才会接受你，你才能立足于不败之地。三、如何争取大卖场的支持1 .大卖场能为供应商提供的资源争取大卖场的支持对供应商非常重要，那么大卖场究竟有什么资源是可以为供应商提供的呢？通常来讲，大卖场可以为合作良好的供应商提供以下几个方面的资源：(1)账期的优惠和结账的优先。合同谈判没有绝对的标准值，也就是说在一定的区间内是有浮动空间的，看双方的合作状况和默契程度，谈得好账期就可以短

12、些，不好就会长些；同样的在货款结算方面，有限的货款可以结算给他，找个理由不给你，也可以结给你，找个理由不给他，总之，这些支持是可以给的，资源给子谁，就看供应商怎么去争取。(2)新品申报的绿色通道。每一天卖场都会接到许多新品申报的申请，作为卖场经营的快速消费品这一块无其如此，谁的产品线深、广，谁的业绩就大，供应商当然削尖脑袋要报新品了。在同等条件下，自然是合作得好的供应商的新品批得快，优先满足重点供应商的要求是卖场供应商管理的一个基本面。(3)优先的促销安排。在卖场里面，30%的业绩是促销品创造的。促销形式包括：海报、店内促销、端架促销、主题活动等，你拥有更多的促销机会，就拥有更多冲业绩的机会，

13、当然这种机会大部分会给予合作得好的供应商。一般厂商要争取促销机会必须付出更多，必须用不平等的条件去获取促销机会。(4)好的排面陈列。这里的排面陈列是指货架的基本陈列面，其指标有：处于动线的哪一端？处于货架的哪几层？处于阴阳哪一面？排面有几个？卖场会按顾客走向的视线方向将货架陈列分为阴、阳两面。面对顾客直视方向的为阻面，因为可以一眼看到，不用转弯不用回头，因此销售的概率是很高的。在货架部分，平行视线的高度为121.5米，用手可直接拿取这是陈列的黄金区，不用抬手踏脚不用弯腰是回转最快的区域。这些陈列的最优地段就是可以调配的，通常也是厂方的必抢之地，我们可以想象一下这些位置是留给谁的？(5)促销员的

14、设置。对于专业性的商品来说，有促销员和没促销员的销量差别是巨大的，比如保健品，其竞争是非常激烈的，这其中促销员起了关键性的作用。他们的引导作用极为明显，没有促销员的产品几乎卖不动。所以卖场会在促销员的名额和设置上给予某些供应商照顾。(6)价格体系的保护。大卖场违背供应商的意愿擅自破价的事情已经是屡见不鲜，随便一看就可以发现大卖场破价的余震和供应商救火的滚滚狼烟，价格倒挂已经成了供应商心中的不定时炸弹和难忍的苦恼与疼痛。怎么办？其实，价格倒挂大卖场是完全可以跟供应商一起来探讨操作办法的，就算是大卖场非做不可，也可以先知会供应商，甚至可以提供迷惑应付其他卖场的招儿给供应商用，问题就在于大卖场觉得有

15、没有这个必要？或者说你值不值得它这样做，所以，这个权利的争取就在于供应商自己去把握了2 .供应商如何获得卖场的支持了解了这些卖场可以给子的支持与好处，供应商肯定要问了：怎么样得到这些支持呢？有些什么突破口呢？我们不妨从以下一个方面来做探讨：(1)优化商品组合(强势商品、特色商品、结构性商品)。大卖场与供应商的本质关系是基于商品的销售行为，所以要围绕着商品来想办法。这是最基本的条件之一,包括产品的品牌性、销售业绩、产品销售毛利或者是富有当地特色的特产类，这些方面都是可以突破的。在任何时候，卖场都会欢迎最好、最有特色的商品。因为最好的商品有最大的量有最大化的销售利润。即便不是销售最好的商品，如果对

16、卖场的商品形象有弥补和帮助的，卖场也是欢迎的。(2)与采购的良性沟通。不论多好的商品无论多强的公司也无论多好的营销资源，如果跟采购没有好的沟通，那也不会有好的成效的。大卖场有很多的人员层级，有很多可以说话的人，但采购才是真正的操作和执行者，所谓“现官不如现管”，把握一线人物才是最现实的。同时，供应商要超越直白的利益关系，努力建立专业形象帮助采购提升个人，介入到他的个人成长之中，在深层次上取得采购认同和信任。把握这个微妙的心理需求和角色置换，也会有意想不到的效果。第三节小供应商在大卖场的生存发展一、大卖场生存特征大卖场最喜欢的是能与之匹配的供应商，“门当户对”就意味着实力、销量、利润。所以，对门当户对的供应商，大卖场也将绝大多数的资源和支持给了它们。小供应商很难得到好的位置、好的促销、好的资源。难道在大卖场小供应商只能充当受气包，永无出头之日吗？其实也不尽然，毕竟算得上大供应商的