新产品开发流程再造的研究(1).docx

《新产品开发流程再造的研究(1).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新产品开发流程再造的研究(1).docx（31页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、新产品开发流程再造的研究杨建新2002-11-12投稿本系列论文是本网特约撰稿人杨建新先生提供，是关于企业流程再造不可多得的全面文章，理论与实践俱全，本网将陆续刊登，欢迎广大网友浏览！摘要本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的要紧矛盾与现今知识经济时代的要紧特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论有关的思想与观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包含：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法与工具。在这个框架

2、的指导下，流程再造才能顺利地完成。企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。新流程实现了缩短新产品开发周期与减少开发费用的预定目标。实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，能够减少实施过程中的失误，节约再造耗用的资源

3、,确保企业流程再造能够顺利完成。另外，企业流程再造不是一朝一夕的情况，流程的再造应该是连续不断的过程。关键词：企业流程再造(BPR)IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)第一章引言1.1 企业流程再造的背景在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧与中国加入WTO,我国企业面临着新的机遇与挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不一致客户对产品的需求与企业可持续进展的要求是企业所面临的难题，企业要生存与进展，务必时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己,习惯环境的变化。许多企业纷纷使用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再

4、造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默(Hammer)与CSC顾问公司的杰姆斯钱皮(JameSChamPy)联名出版了企业流程再造工商管理革命宣言定义企业流程再造为”对企业的业务流程作根本性的重新思考与完全的重新设计，使企业在成本、质量、服务与速度等方面取得显著的改善。”企业流程再造包含四个含义：根本性、完全性、显著性、业务流程。根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产与官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定

5、势，进行制造性思维。完全性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行完全的改造。抛弃现有的业务流程与组织结构。显著性：企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，由于业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考与分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程完全的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。企业所处的环境包含外部环境与内部环境。关于企业而言，企业的外部环境因素存在于组织之外，是影响企业

6、经营活动及其进展的各类客观因素的总与。企业的内部环境存在于企业的内部。企业内外部环境的变化是不可回避的，企业只有习惯这种环境的变化，才能生存与进展。成功的企业是能够同意不断变化的企业。最理想的企业目标是使企业的生产、流程、内部结构习惯企业环境的变化。如何习惯内外环境的变化成为摆在每个企业面前的课题。如何习惯企业内外部环境的变化，现在存在很多管理理论与方法，比如：全面质量管理(TQM)、目标管理(MB0)、准时制。IT)。任何管理理论与方法的产生、存在、进展都是与企业的内外环境息息有关的。环境的习惯性是衡量管理理论有效性的基本尺度。实践证明上述的理论不能完全的解决企业所面临的困难。现行的管理模式

7、来源于18世纪的亚当.史密斯的劳动分工理论与19世纪的弗雷德里克泰勒的”制度化管理理论二福特公司的亨利福特应用这两种理论，组织大批量的汽车生产，建立了汽车流水作业线，提高了生产率。通用公司的阿尔弗雷德斯隆应用这两种理论管理通用公司，强化了部门管理。这些管理理论习惯了企业当时的内外部环境。进入80年代以来基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能习惯现代企业的内外部环境。经营管理模式与内外部环境的矛盾日益突出。要紧表现在下列方面：（1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间与精力进行交流、沟通。各个部门对需要处理的事件又有不一致的优

8、先顺序，都是把自己认为最重要的事件优先处理，因此很难保证一个经营过程按照顾客所希望的时间完成。（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门的最优，各个部门都尽可能地占有企业资源与获得最大利益，很难达到整个经营过程的整体最优。但企业的生存取决于对顾客提供的产品与服务，顾客并不关注企业中的某个部门业绩，而是整个企业的经营行为。（3）现在的企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门与各个环节，企业需要设置许多管理人员，这些管理人员对经营过程进行协调，操纵，监督，审查。现在，企业所处的内外部环境在很多方面已经发生了根本的变化。人类已经从工业经济时代跨入了知识经济时代，要紧集中在

9、下列几个方面：(1)从20世纪初到60年代，消费需求一直停留在量的满足基础上，企业的经营重点是扩大生产规模，降低成本,在短缺经济中，供求之间的巨大缺口使企业能够较容易的通过市场的扩张，增加收入，带动经济增长。进入70年代，生产量的增长超过了需求量，消费者注重“质”上的满足，企业关注的重点是质量与性能。进入80年代，消费者需求转变为多样化、个性化。企业从生产型、经营型，向经营服务型转变，满足顾客需求成为企业经营的核心内容。从80年代开始，供给过剩开始在发达国家出现，进入90年代，生产力过剩已经从某个国家的能力过剩演变成全球性的过剩。(2)进入知识经济时代，竞争在日益加剧。世界范围的经济一体化加速

10、了竞争的格局，市场上的竞争对手已经不局限于本国企业，在一个特定的市场，世界排名前几位的企业进行角逐。各个企业不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设备、人力、机制上超过对手，企业的生存每时每刻都受到竞争对手的威胁，竞争失败的企业面临着倒闭破产的结局。(3)企业生存环境的变化速度加快，各个企业意识到依靠规模与低成本的经营方式已经很难满足飞速变化的顾客需求，也很难赚取最大利润，市场机遇不断涌现，又迅速消失，产品寿命周期缩短，品种增加与新品换代的速度加快。企业需要非常迅速地抓住市场机遇，推出相应产品，另外，假如市场机会消失，又能将企业的能力转到新的领域，为企业赚到可观的利润。企业习惯外界环境变化的能

11、力成为决定企业成败的重要因素。(4)企业员工的工作、生活与学习条件有了很大的改善，员工的素养与技能有了显著的提高。员工已经不满足每天只做机械的简单劳动，员工希望掌握复杂的劳动技能，不断地同意培训，自主管理，希望拥有决策的权力。(5)信息技术不断进展，互联网的兴起，使得知识、技术、信息在世界范围内广泛传播与共享成为可能。这些都促进了企业经营的全球化。为员工提供了良好的工作环境，普通员工在信息系统的支持下，能够承担专家水平的工作。在哈默与钱皮提出企业流程再造的理论之前，已经具备了企业流程再造的理论雏形。任何一种管理理论都是在原有的理论基础上逐步进展起来的，企业的内外部环境的变化也是促使管理理论产生

12、、进展的原因，管理理论也需要与经济的进展水平保持一致。从二十世纪60年代到90年代，许多管理学家提出了精辟的思想与观点，如针对新环境下的管理理念、组织体制、经营模式、激励机制等方面应作的变革，作了深入的分析与探讨。1975年，行为科学家麦格雷戈(D.M.McGregor)发表了企业的人性面。麦格雷戈提出了Y理论”个人目标与组织目标的融合”，尊重员工的人格当作企业管理目标的本身，以人为本是企业流程再造的重要指导思想之一。1961年，行为科学家利克特(R.1ikert)在管理的新模式提出了“支持性关系理论”，领导者务必使每一个成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是有支持性的。这样能够使他们建立并

13、保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。同时还强调工作群体的核心作用。以工作群体取代单个的个人，作为组织构成的基本单元。利克特的群体模式与企业流程再造理论所强调的以流程小组来构造新型组织的观点是一致的。1965年，麻省理工学院教授弗雷斯特(1Forrester)发表了新型企业的设计。提出了在电脑技术条件下，新型企业的构想。他认为电脑将会在打碎金字塔似的官僚结构中发挥重要的作用。它的这些预言在今天的企业流程再造中成为现实。1985年奈斯比特与阿布尔丹(PAbUrdene)出版了再造企业他认为企业创新是最重要的问题。公司经理的新职责是辅导、教育与培养下属。集权式的管理方式让位于网络式、

14、工作群体式。如今，企业流程再造理论已见雏形。1988年，组织学家戴维斯(S.M.Davis)在2001年的管理：现在管理将来对企业在信息社会的管理理念与经营策略进行了思考。能够用信息技术来重新构造企业的价值增值链。他强调了学习在信息社会的重要性。学习是无限的，是最根本的可再生资源。戴维斯的研究对企业流程再造理论的进展具有重大奉献。1990年，圣吉(PSenge)博士出版了第五项修炼学习型组织艺术与务实。圣吉认为企业组织持续进展的根本是持续学习。建立学习型组织的五项修炼：自我超越、改进心智模型、建立共同远景、团体学习与系统思考。继而形成一种符合人性的有机的、扁平化的组织，即学习型组织。这些理论都

15、是企业流程再造理论的重要构成部分。关于企业流程再造与有关技术已经发表了许多文献，企业流程再造的科学方法与原理已经在企业的再造中得到了广泛的证明。许多企业实施企业流程再造取得了良好的效果。1.2 企业流程再造的应用现状据最近的一项调查显示,在欧美的600多家大型企业中,有七成企业正在推行企业流程再造计划，在未进行企业流程再造的企业中，也有一半企业正在着手考虑有关事项。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，假如遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此,顾客贷款的申

16、请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原先的25%。柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%,从原先的38周降低到19周。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。比如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。使用“主从架构”(C1ientSerViCe)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学“全球品牌，结合地缘”，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷同意这一思想，其