某地产集团工程计价管理实施办法.docx

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1、某地产集团工程计价管理实施办法1 .目的加强工程计价的规范化，合理确定、有效操纵工程造价。2 .范围本办法适用于万科集团各房地产公司。3,一定义工程计价指工程项目（含材料采购）的工程量、单价、总价等的计量与确认工作，分工程预算计价、工程结算计价。加土职责一集团成本审算中心负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。心也集团各地产公司从事工程的计价、审批及其他有关责任人负责贯彻执行。工口原则：11廉洁奉公原则：工程计价工作中，应始终以公司利益为最高利益，遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或者被动同意财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。4玉5.2.多级审核

2、原则:工程计价应建立起成本人员之间、部门之间等的编制及审核操纵体系；工程计价皆须通过多级审核，各级在审核过程中应认真认真，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效，否则不得办理。善却近准确高效原则：工程计价中的各项计算应准确、清晰、合规，具有很高的准确度，表达出较高的专业水平；同时工程计价工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以习惯工程招标、成本核算、工期等多方面的要求。一星4可复查性原则：工程计价工作的全过程应有全面、真实的记录及完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。冬层5.5.合理低价原则:工程计价工作应以客观事实、工程合同等为根据，充分懂得、灵活运

3、用当地工程造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。66信息共享原则：工程计价中出现造价偏离常规经验值时，成本部应及时将信息向有关部门反馈，以便开展设计、施工措施、材料设备等方面的优化工作；同时，工程计价还应满足成本核算、成本分析等多方面的需求，并根据工作需要及时提供给设计管理部、工程管理部、项目经理部等部门；关于当地公司财务管理部、总部成本审算中心，除尚未公开的标底情况外，其他情况，如其需要，均应真实、透明、系统地提供所有信息资料。457便于结算原则:招标文件、合同及工程预算计价过程中确定的价格确定方式、价差计算与调整方式

4、、结算方式等计价方式及工程造价应充分考虑竣工结算的准确、便利与快捷，尽量减少争议。通通常规定田江成本管理部是工程计价工作的要紧职能部门，对工程计价工作负要紧责任，设计管理部、项目经理部、工程管理部、财务管理部应积极配合、参与并负相应责任。区各返工程计价工作应根据项目的总工期制定计划,统筹安排,分清轻重缓急,做到早做、快审、准确。及加委托进行工程计价的造价咨询机构，务必具备乙级以上（含乙级）资质。W4生总包工程的工程计价应委托造价咨询机构进行,但如某工程预算计价已委托了造价咨询机构进行、并签署了总价包干协议，则该工程的竣工结算可不再进行外委编审。以与管星委托造价咨询机构编制的工程计价工作需要核对

5、时，只有在咨询公司独立编制完成，并把成果提交我司审核后，才提供施工单位的计价文件，进入核对程序。核对委托进行工作计价的造价咨询机构名称也须对施工单位保密。或&委托造价咨询机构进行工程计价工作,造价咨询酬金可按建筑面积或者总造价的一定比例计取；如委托的工程计价工作需与承包单位核对，造价咨询费宜按总造价的一定比例并结合核减额的一定比例计价的方式计取。或7&强施工过程中与工程计价有关的资料成本管理部与项目经理部应各自储存一份，资料务必完整、签章齐备、编号准确，并指定专人负责进行分类、装订、存档。以备6.&工程造价确定后,及时与目标成本进行对比，在动态成本中反馈。按目标成本管理实施细则中的核算方法，分

6、期、分产品类型按成本科目对工程造价金额进行拆分，并录入成本管理软件。包Z工程预算计价管理7.1.工程预算按编制时间与用途分为两类：A、清单招标预算。施工图完备以后，清单招标截标之前；B、合同预算包干价。费率或者单价招标以后，施工图完备时。7.2.A类预算要紧用途：作为清单招标评标时的参考；检验施工图的技术经济合理性，若预算偏离目标成本较多时，应协同有关部门对设计进行优化；指导材料的选择与施工组织设计方案的编制。7.3.B类预算要紧用途：作合同的预算包干价使用，需要核对；经济指标不合理时，仍有优化的可能，但因已处于施工阶段，时间不一定同意或者已造成缺失。7.4.集团主张采取清单招标预算计价方式事

7、前确定合同包干造价，不鼓励使用合同预算包干价的计价方式。7.5.不管是自行还是外委编制的工程预算，均应有完整的工程量计算书、分层分项工程量统计表、技术经济指标分析。并对预算计价根据、材料价格的确定根据、预算中暂定量或者暂定价项目、图纸中有而预算未包含的项目等进行说明。7.6.工程预算计价过程中，造价工程师要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并书面提交设计部（或者设计院）及时修正或者公布设计变更，避免按错图施工造成缺失。7.7.清单招标预算计价7.7.1.所需资料：施工图、招标文件拟使用的合同条件、材料价格的计取及调整方式。7.7.2.编制方法：按清单计价规则计算工程量、工程

8、类别、市场行情、主管单位颁发的参考工料消耗定额、无参考工料消耗定额时应根据实际情况编制补充工料分析的综合单价；可参考近期类似工程的招标成果。7.7.3.本类预算编制完成后，成本部造价工程师复审，成本经理终审；并送项目经理、工程部经理、工程总监、财务总监传阅。7.7.4.本预算只作为评标的参考，如有把握符合市场行情的低价，能够公开让每个投标人知晓；未公开时公司内部及咨询单位均应做好保密工作，保证招标的公平性。7.8.合同预算包干价计价7.8.1.所需资料：审核后的施工图、合同文本（隐去乙方名称）、材料价格计取及调整方式，合同未约定的以招标文件与投标文件为准。建议在合同中明确施工组织设计方案不作为

9、工程计价根据；投标前编制的方案中涉及到造价增减，在经济标中考虑；施工中另行编制的方案涉及到造价增减的，需单独申报方案措施增加费。7.8.2.编制方法：费率的取费级别或者单价合同的综合单价，根据施工图，按合同约定的方法计算工程量；现场实际情况与图纸有出入时，项目经理部应以现场签证形式予以说明，并交预算编制单位；定额或者单价缺项部分应根据实际情况编制补充工料分析的综合单价。7.8.3.费率招标或者单价招标的工程，当施工图齐备后，成本管理部应立即要求承包单位编制施工图预算，同时成本管理部应对施工图预算进行编审或者委托造价咨询机构编审，而后，成本管理部应跟踪、熟悉造价咨询机构的编制或者审核情况，督促并

10、始终参与施工图预算的核对工作。并按核定的预算价签定补充工程合同，上述所有工作，应在施工图完备后60天内完成。7.8.4.费率或者单价招标的工程，为防止承包商高估冒算而增加工程预算的核对难度，合同中应约定操纵办法。如：若承包单位报送的施工图预算造价超出最终审定预算造价10%时，将按预算高报部分的一定比例收取咨询费。（具体可参照工程结算有关内容各公司自定），乃至取消其今后对万科工程的投标资格。7.8.5.预算编制并核对完毕后，成本部内部进行复审，经办人填写合同预算包干价审批表，送成本部经理、成本部分管领导、总经理审核（终审权可按金额或者重要程度进行授权），并送项目经理、工程部经理、工程总监传阅。8

11、.工程结算计价管理8.1.结算资料应包含下列内容，当下列资料不足以完全说明情况时，还可参照招标及投标文件的内容作为结算计价的根据。建议在合同中明确施工组织设计方案不作为工程计价根据，施工中另行编制的方案涉及到造价增减的，需单独申报方案措施增加费。8.1.1. 经双方确认的预算书，适用于实行预算包干的合同；8.1.2. 合同文本及所有补充协议，及与工程结算有关的备忘录；8.1.3. 1.3.材料价格调整或者计算的根据（政府指导价格、限价材料通知书等）；8.1.4.设计变更、现场签证原件及相应的结算；8.1. 5.甲供或者三方供货材料领用单原件；8.1.6. 工期、质量奖励或者违约金记录，有其它扣

12、款的应提供有效的扣款单；8.1.7. 经审核的竣工图、图纸会审记录，公司内部设计的零星工程图纸需设计经理签字。8.1.8.工程竣工验收资料；8.1.9.其它与工程结算有关的资料；8.2.以上资料由承建商进行收集，资料务必签章齐备、编号准确。由现场工程师、项目成本人员共同审核资料的完整与真实性，并与项目内业与成本人员储存的资料进行核对，特别注意造价调减的资料有无遗漏。8.3.若存在设计变更、现场签证之外的增减款事项，图纸中遗留未施工的项目，合同内另外委托其它单位施工的项目，与其它不能在以上资料中反应但与结算有关的事宜，项目经理部应进行书面说明。8.4.项目成本人员务必建立甲供与三方供货材料的领用

13、台帐及付款台帐，对领用单原件进行存档。结算前召集供货商、承建商、现场工程师核对总领用量并签字确认，超过合同约定损耗率的材料费应由承建商支付，合同无约定时以定额损耗为准。8.5.结算编制的方法：8.5.1.工程量以施工图、设计变更及现场签证为准；不清之处，成本人员应到工地现场实地度量，无法度量的参照急蔽验收记录；8.5.2.清单或者单价招标的合同严格按综合单价进行结算，费率招标（清单招标中的缺项部分）约定的费率、材料价确定方式、相应的工料消耗定额进行结算，缺项部分根据实际情况进行工料分析，参照市场行情，编制补充综合单价；8.5.3.材料价差严格按合同约定调整；扣除超额领用的甲供及三方供货材料费用

14、；8.5.4.按工程合同确定的结算方式计算总价，在审核结算书、与承包方核对时参照合同，注意甲供材料、工期奖罚、质量奖罚、安全奖罚、水电费、扣款项目、配合管理费、总包服务费、保修金等费用的计算、扣除；8.5.5.结算总价二预算包干造价+设计变更+现场签证+约定的人工及材料调差+增加项目-减少项目。8.6.工程结算程序：项目经理部、工程部、成本部、财务部一致认为符合结算条件后，由项目部发给承包单位工程结算通知书一承包单位将整理齐全的工程结算资料,JR送监理审核，再报送项目部.项目经理部现场工作师、项目成本人员项目经理部初审，项目成本人员收集资JR共同审核资料的完整与真实性。8.7.所有工程结算须填

15、写工程结算审批表。8.8.为防止承包单位高估结算，应与承包单位在工程合同中约定操纵办法。比如:报送的结算造价最终核减额在最终审定结算金额5%以内的造价咨询酬金由甲方支付，若结算造价最终核减额超出5%,则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承包方支付；若承包单位报送的结算金额超出最终审定结算金额10%时，承包单位除造价咨询酬金外，还需按一定比例承担违约金；直至取消今后在万科的投标资格。8.9.委托中介咨询机构编制的结算，应在委托合同中要求提供完整的工程量计算书、分项工程量统计表（能够分层时需分层统计）、技术经济指标分析。同承包单位核对完毕后，应提供与承包单位结算的差异情况说明。1.10. 工程结算完成后，特别是与合同价相比偏离10%以上的，成本部应按合同范围内工程造价、设计变更与现场签证、合同外零星委托逐一进行分析说明，必要时可按“有效与无效成本”的标准进行分析统计并报送公司管理层。1.11. 项目竣工结算完成之后，应编制结算成本与目标成本的对比分析，按责任成本的要求对有关部门进行考评，总结项目目标成本操纵的经验与教训。同时按集团项目成本数据库的要求，对技术经济指标、成本数据进行分析并录入。1.12. 在可能影响业主入住时，供电、自来水、煤气、电话等市政工程的结算优先办理；无施工单位不配合情况时，主体工程结算在承包方提供全部竣工结算资料后6个月内核定并审核完