某某信息集团岗位评价报告.docx

《某某信息集团岗位评价报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某某信息集团岗位评价报告.docx（52页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、某某信息集团岗位评价报告目录1概述22我们对本次岗位评价的思维导向23岗位评价的过程错误!未定义书签。3.1准备阶段33.2培训阶段错误!未定义书签。3.3评价阶段83.4总结阶段84岗位评价结果分析错误!未定义书签。4.1 标杆岗位试打分结果分析104.2 中铁信总体岗位评价结果分析104.3 集团总部岗位评价结果分析154.4 弘信弘远岗位评价结果分析164.5 第三方公司岗位评价结果分析174.6 电子所岗位评价结果分析185岗位评价的收获与意义196岗位评价的成功因素207岗位评价的后续工作218附表22附表1中铁信息岗位评价因素定义与分级表22附表2中铁信息岗位评估打分表36附表3专

2、家构成员名单及简介38附表4标杆岗位清单40附表5标杆岗位分数排序42附表6标杆岗位各因素得分表44附表7集团本部岗位得分排序49附表8弘信弘远公司岗位得分排序51附表9第三方服务公司岗位得分排序53附表10电子所岗位得分排序55附表11中铁信所有参与评价的岗位得分排序571概述北大纵横项目组在中铁信的大力支持与全力配合下，通过进一步梳理与明晰普华永道咨询公司设计的组织结构及岗位，结合我们的经验，对一三3个岗位编写了职务说明书，在此基础上完成了岗位评价工作。本次岗位评价使用了评分法。岗位评价涉及岗位有121个，其中对8个岗位重新进行了评价，共计评价了129个岗位次。参加评估的专家16人，岗位评

3、价阶段实际操作过程用时3天。通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了中铁信岗位间的相对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。2我们对本次岗位评价的思维导向对事不对人岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。评价因素保持一致性所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是关于不一致的岗位来说，重要的薪酬因素是完全不一致的。评价因素具备完备性岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。个性化设计根

4、据中铁信的业务性质与战略重点，确定符合实际的评价因素。同时，在因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。另外，在实际打分之前，对专家小构成员进行培训。在培训过程中，向专家们解释了评价体系，力求使得每位专家从法人的角度与战略的高度来懂得评价因素与岗位设置。专家独立评判要求参加岗位评价的专家小构成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或者协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。结果相对保密由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，因此员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及

5、评价结果暂时保密，不予公开。3岗位评价的过程岗位评价要紧分为四个阶段，具体工作流程见图1。3.1 准备阶段理顺集团总部与各业务板块的组织结构，清岗根据普华永道公司制定的中铁信进展战略与组织规划，我们用10天左右的时间，通过与各业务板块的要紧负责人深入访谈与商讨，结合我们对战略与组织结构的懂得，最终确定了目前较为适用的组织构架。清晰了各业务板块的岗位，总计一三5个。撰写职务说明书职务说明书是科学人力资源管理的基础与基本根据。我们通过发放调查表、资料分析与同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格与工作环境等基本内容。完成总共一三3份职务说明书。确定岗位评价方法目前常用的岗

6、位评价方法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法与要素计点法。岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不一致方法的优缺点与适用条件并结合中铁信的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法与要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理有用工具之一。评分法的优点如下：第一、科学性。尽管这种方法不完全排除主观推断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、习惯性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各类人员（从工勤人员、技术人员到管理人员等）的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者者现有岗位重组后，使用评分法能够方便

7、评定其等级。（各类评价方法的比较如表1所示）非量化评价、对职量化的评价、对职表1各类评价方法的比较评价对象比较方法、位整体进行评价位要素进行评价在职位与职位之间进行比较职位排序法因素比较法将职位与特定的级别标准进行比较职位分类法要素计点法确定评价因素我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性与系统性。在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合中铁信实际需要，项目组在充分懂得普华永道咨询建议的基础上，通过深入熟悉中铁信的实际情况，明晰集团与各业务板块的战略定位与价值导向后，确定了四个要紧因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素与

8、工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为IOOO分，四大因素的权重比例为370：370：200：60,分别分布在不一致的子因素上。（因素的定义参见附表1,评分表参见附表2）确定专家组专家构成员的素养及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序与分值都要由他们来决定。一个好的专家构成员务必能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结

9、果，因而我们要求中铁信在选择专家构成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。第二考虑专家是否对整个中铁信的情况有一个较为全面的熟悉。第三考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了各个业务板块，尽管没有必要每个部门都出一个人，但是关于工作性质与职能划分明显不一致的情况，在专家组的人员构成上有所反映。本次确定的专家构成员共16人，分别来自不一致的专业领域与业务板块，分属于不一致的层级，拥有不一致的经验背景。从专家构成员的构成及评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。（专家组的成员名单参见附表3）确定标杆岗位

10、由于此次参与评价的岗位分属不一致的业务板块，每个岗位的工作性质与内容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性,就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它通常岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。通过反复讨论，我们决定从职位的“层次”与“所属业务板块”两个维度选择标杆岗位，最终选定20个标杆岗位。（标杆岗位清单参见附表4）3.2 培训阶段组织结构设计与岗位设置培训为了使各位专家熟悉以岗位评价为核心的工作流程，我们专门就普华永道公司设计的中铁信战略方向与组织结

11、构结合我们的懂得与建议向各位专家做熟悉释。为了使各位专家更好的懂得中铁信未来的战略目标、业务重点、组织架构与薪酬变革的主导思想，我们专门请中铁信李主任给各位专家做了清晰而透彻的讲解。岗位评价培训培训内容要紧是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人,从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，首先可能根据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；

12、二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，因此在打分时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。除此之外,我们还重点向专家解释了评价表的因素定义与权重，使各位专家清晰各评价因素的含义与评分分级的标准。标杆岗位试打分专家组的成员尽管对大部分岗位比较熟悉，但所有的专家都没有评价经验。因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分，专家构成员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还能够发现问题并及时进行解释，消除专家构成员对评价表中各项指标懂得的差异。我们还对个别离差超过25%的因素进行了重新打分。通过重新打分，统一了专家构成员对

13、各因素打分的评判标准。专家组通过对20个标杆岗位得分结果进行综合分析，投票选出对5个大家认为评分结果不合理岗位重新进行了评价。最后，大家认为标杆岗位的得分能够符合中铁信的价值取向，这为以后的正式打分做好了充分的准备。3.3评价阶段在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了正式评价。专家组用了两天时间完成了对其余101个岗位的正式打分。在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入与分析工作。经统计分析，关于每个岗位的每个因素，专家们所打分值离散程度较小，几乎全部在合理范围之内，只有两个岗位累计三个因素因超过了离差标准而重新进行了评价。

14、3.4总结阶段这一阶段要紧对打分的结果进行排序与整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。清岗，列出岗位名称目录确定评价因素与标杆岗位组织结构与闵位设置培训制定标杆岗位评价统计表在对各部门进行评价前，由项目构成员介绍各岗位的基本情况评价阶段对各岗位进行评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对己经评价的岗位的数据处理或者重新评价综合统计分析J1完成所有的岗位评价工作图1岗位评价流程图4岗位评价结果分析根据中铁信的总体战略与业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又表达了各业务板块的实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计与绩效考

15、核设计提供了基本的根据。4.1 标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准与尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。在对标杆岗位试打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的懂得基本一致，但对个别岗位的某一子因素的推断有一定的差异，经对这些因素进行重新打分取得了一致的标准。这些因素包含体力要求、法律上的责任、数学知识、风险操纵责任与经营缺失责任。（标杆岗位的总得分结果参见附表5,标杆岗位的各因素得分结果参见附表6）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果十分良好，完全能够作为评价其它岗位的参照系。4.2 中铁信总体岗位评价结果分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位是集团总裁，分值为840。得分最低的岗位是前台，分值为200。最高分是最低分的4.2倍。同时，经计算得出：集团副总裁的得分在总裁得分的0.82至0.91之间；弘信弘远总经理、第三方总经理与电子所所长的得分在集团总裁得分的0.82至0.94之间。从中铁信所有岗位得分的整体趋势图（图2）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递增趋势分布，在工勤岗位内与高层岗位内斜线