某集团绩效管理操作手册.docx

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1、某集团绩效管理操作手册关于本操作手册2010年某集团绩效管理操作手册，旨在向某集团集团各级管理人员与人力资源管理部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。本手册包含三个部分：绩效管理体系概览绩效管理体系操作指南绩效管理问题解答懂得绩效管理的目的、运作方式及在该程序中的职责是非常重要的，由于它能够确保集团绩效管理系统能够改善经营结果与促进员工的个人进展。关于每位员工需要：懂得对公司业务做出的奉献；能够有效安排工作计划，制定清晰的目标并努力达成目标；有标准来衡量从一个绩效周期到另一个绩效周期所取得的进步；明白绩效是如何评估的；能够设计并实施个人改善与进展计划。关于每个管理者需要：懂得公司计划，并将公司

2、计划转化为下级工作计划与行动方案；与下级共同确定下级计划，并通过持续不断的双向沟通，促进下级能力的提升，从而实现企业的持续增长；对员工的工作业绩与核心能力进行评估，为绩效奖金、薪酬调整、员工进展与职业规划、组织优化提供客观根据。本手册将帮助您熟悉以上问踵。如您有任何疑问，请咨询集团人力资源管理中心。您的鼠切即是某集团的鼠功,第一部分绩效管理体系概览一、绩效管理基本知识1、绩效管理与绩效考核绩效管理简单说来是监督与进展组织、员工绩效的过程；同时，绩效管理的结果通常同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工奉献的方法。更为重要的是，绩效管理是员工管理与进展的基本工具，是沟通与促进某集团集团战

3、略实施的管理流程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或者惩处。现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史”的评价转化为具有前瞻性的，以进展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业绩实现整体的目标。今天的绩效管理的概念是从绩效考核逐步进展而来的。绩效管理与绩效考核的差别能够用下图表示：绩效考核绩效管理责任人管理人员管理人员与员工程序归属人力资源管理程序管理程序与公司战略及业务计划结设计重点与薪酬结合合基础基于过去的绩效基于未来的绩效应用事后算账解决问题2、绩效管理循环绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在

4、于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中。绩效管理流程如下：制定绩效计划、绩效辅导与实施、绩效评估考核与反馈、绩效诊断与提高、绩效结果应用。五个阶段构成一个完整的绩效管理周期。二、绩效管理的目的1、将绩效管理作为管理工具寻找企业经营短板，并不断改进；2、管理者运用绩效管理，牵引鼓励员工的正向行为，改进消除负向行为，帮助员工提升价值制造能力与个人绩效水平；3、通过对员工的绩效评价，衡量与区分员工的奉献程度，为价值分配提供根据。三、绩效管理体系的适用范围集团全体员工，但下列员工除外：（1）未转正的员工；（2）年度考核期内累计在岗不超过3个月（包含请假与各其它各类原因缺岗）的员工不参与年度考核

5、四、绩效管理的周期总部子分公司考核周期考核日期月考核季考核年考核总监级以上人员及总裁直管的部门经理第一负责人1、月考核于每月5日前完成；2、季考核于4月10日、7月10日、10月10日及次年1月10日前完成；3、年考核在次年1月20日前完成。部门经理、岗位经理、经理助理、主管及员工总监、部门经理、主管及员工五、考核权限考核人被考核人集团总监级以上人员及由总裁直管的部门经理；绩效管理委员会天相园总部、配送中心事心部、食品营销事业部、某集团大酒店、全晋会馆总经理除由绩效管理委员会考核人员外的其他所有员直接上级工六、绩效管理中各方的职责某集团集团的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理

6、独自完成的管理。有效的绩效管理务必要有各方的支持、参与与协作。我们在此强调各方的职责，并期望各方的通力合作。绩效管理委员会:确定集团绩效管理重要内容；审核绩效方案；对高管人员进行考核。人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。被考核人:制订工作目标、自评总结、提出自身培训及进展计划。考核人:由员工直接上级担任。确定员工工作目标、培训及进展建议、沟通。复核人:由部门负责人担任。负责员工异议沟通并平衡本部门评估结果。在绩效管理体系中各方责任如下:绩效管理委员会直接上级员工熟悉本岗位工作重点菊定本人绩效计划绩效计划O审批年度绩效计划确定各期绩效计划.明确本职的工

7、作重点将工作重点分解，并确定下级的绩效计划制定卜.级的考核标准愉段性目标完成总结下原因分析总结记录解决方案或者调整目标绩效辅导与实施O掌握目标实现情况必要时提出解决方案或者调整目标掌握目标实现情况及时分析目标实现偏差提出解决方案或者调整目标绩效考核与反馈对各期绩效实现结果进行考核反馈对各期绩效实现结果进行考核反馈对各期绩效实现结果进行自评绩效改进与提高O通过绩效会议进行偏差分析，结合总体计划提出新的要求通过绩效面谈，分析员工绩效差距，提出改进意见，并纳入新的计划在绩效面谈时提出资源需求，与上级共同分析绩效偏差绩效结果应用根据制度做出决策根据考核结果制定内部培训计划根据绩效结果进行下期工作改进人

8、力资源部.检查各层级绩效计划的确定情况对由绩效街S委员核人员的绩效”划进行书面卜达绩效日常沟通记录表检查绩效考核合规性检查绩效考核表雌.抽看绩效面漱施情况根据结果进行应用第二部分绩效管理体系操作指南第一步：制定绩效计划一、什么是绩效计划绩效计划就是员工与上级共同研究以确定员工下一阶段该完成什么工作、定义绩效评定的方法、分析准备克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。绩效计划的目的就是要让上级与员工达成共识。下面是在此过程要用到的一些原则。1、由于员工本人通常是最熟悉他的工作的人，因此在计划过程中上级与员工之间是一种相对平等的伙伴关系。他们共同协商。2、由于员工本人是他所从事工作领域的专家，因

9、此通常情况下应是在上级介入下由员工自己来制定衡量成功的标准。3、上级可能在大目标、员工应如何同其他员工配合与员工应如何习惯组织与单位的需要方面是专家。这也就是上级要发挥作用的要紧地方。4、由因此上级引进的绩效计划，上级有义务在会见时制造一个真正的对话与团队工作气氛。二、绩效计划的准备上级在与员工制定绩效计划时，需要对公司经营计划、部门计划、上次绩效评价与改进计划、员工最新岗位说明书等四方面内容进行整理回顾。绩效管理具有战略传导作用的原因，就是通过绩效管理可将公司战略目标逐层分解至个人工作目标。公司战略与经营计划是部门计划的源头，部门计划又是个人计划的指导方向。因此，对公司战略及经营计划及部门计

10、划与目标的回顾，就是为了杜绝工作设定的盲目性,保证个人工作计划的制定是以公司战略为指导方向、以部门目标为依托的。绩效回顾与绩效计划经常是连在一起或者同时进行的。因此应准备员工上次的绩效回顾资料与有关文档。准备每个员工的岗位说明书，即对岗位的责任、工作任务与授权水平的描述。设计良好的工作描述能够作为一个好的起点，用其中的责任条款，来制定绩效工作目标与期望。但由于工作变化速度很快,工作描述在一段时间后，就有可能过时。因此，要在绩效计划过程之前对它进行回顾与完善，以使它能够真实地反映员工的工作。三、确定绩效计划（一）确定绩效计划的流程确定绩效计划，能够按照下列4个步骤进行：1、直接上级与员工沟通部门

11、目标与关键职责沟通部门的要紧工作任务，以确保整体目标的实现；从岗位的要紧职责出发，确保所选择的目标领域涵盖了该岗位应该承担的关键职责。2、员工拟订考核期考核指标、指标标准、计分办法与权重根据岗位职责与部门/小组的工作重点，分解出本岗位的考核指标或者工作任务，并为每项指标或者任务制订指标标准。指标标准应遵循原则。特别是目标管理要项的指标标准。指标标准可从下列几个方面来考虑：要做什么？对象是什么？做到什么程度？有什么好处？按照工作目标的重要程度或者开展时间进行排序，确定每项目标的权重，各项目标的权重总与为10096。3、直接上级与员工沟通确认工作目标直接上级与员工进行双向沟通，确认上述所有内容，并

12、达成一致。4、填写表格并签字确认（二）确定绩效计划的工作过程1、回顾有关信息在与员工讨论具体的工作职责之前，上级应该掌握部门的职能、目标、进展方向及员工具体工作职责等对计划制定有意义的信息。2、确定工作目标目标是期待员工制造或者达到的具体结果的描述。在上级全面熟悉所需信息后，接着就可写下具体的工作目标。某些目标能够表述的很具体，而有些很难做到；某些目标听起来象结果，而某些则象行动命令，这常常是难以分辨的。只是最重要的是上级与员工相互懂得。设定目标要遵循目标的五要素：目标应具体、可衡量、可实现、现实的、有的时候间限制，也就是原则。而且制订目标时注意力应尽可能的放在结果而不是过程上。原则：S代表具

13、体0,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（），指绩效指标是数量化或者者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者者信息是能够获得的；一一A代表可实现0,指绩效指标是在付出努力的情况下能够实现，同时务必是要通过努力才能够实现的，避免设立过高或者过低的目标;R代表现实性0,指绩效指标是实实在在的，能够证明与观察；T代表有的时候限（），注重完成绩效指标的特定期限工作目标设定的注意事项：经营（管理），集团部门以上单位、各经营单位，常规通常为27个；改进通常不超过7个。其他人员的指标通常不超过7个。目标管理要项，选择范围为年度、季度、月度计划。设定目标时应当具体描述达成的时间、标准。经营单

14、位目标管理要项通常不超过5个，部门目标管理要项通常不超过7个。不能确定的工作任务用“临时任务”表示，若临时任务包含多项，可在“考核标准”中具体罗列。权重设置的注意事项：根据绩效管理制度规定原则进行考核项权重设置。确认各项职责的重要性程度，越重要的所占权重越大，权重加总务必为100%,其中“临时任务”不能超过10%。3、确定衡量标准绩效标准就是评定员工是否成功达到目标与标准的文件。标准应:1、具体。2、通过努力后应能达到。3、尽可能客观与方便度量。应能回答这样一些问题如：“什么时候？”、“怎么样？”、“有多少失误？”、“让谁满意？”等。绩效标准通常从职责完成的数量、质量、时间、成本、上级（客户）

15、评价等方面确定。计分方式：根据各项绩效标准，设定打分幅度，使绩效标准便于衡量。各项考核标准的打分幅度，由上下级被考核员工工作实际情况，预先设定。设定基本原则:最低扣分为1分;工作出现失误,造成公司缺失，扣分标准统一规定为关键考核要项对应的权重数值的一半；工作出现重大失误，造成公司重大缺失，关键考核要项对应的权重数值全额扣完。扣分分值不准出现.5结尾的分，若计算结果出现.5结尾的分或者小数点分，分值上调，取整数值。令能够量化的数量指标通过对量化数据的完成情况进行扣分：例：工作目标一一本考核期完成IO个部门考核方案的制订，权重一一20%O假如仅完成了8个部门，则扣分值为4。具体换算公式为20义（10-8）/10,即扣分值=权重值义（目标指标一实际指标）/目标