柳传志人事战略：二十年驭人成就柳氏联想.docx

《柳传志人事战略：二十年驭人成就柳氏联想.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《柳传志人事战略：二十年驭人成就柳氏联想.docx（11页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、柳传志人事战略：二十年“驭人”成就柳氏联想在外人眼里，或者者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温与与儒雅“，极具亲与力。但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积存了第一桶金，孕育出了“少年联想：柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上“神坛.倪光南的智慧变成联想汉卡与联想微机，终于由于技术投资与柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门.股份与身份尽失，真是“赔了夫人又折兵一接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源与人脉为联想的长远进展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入“快速发育期.柳传志熟悉内地

2、市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志与吕谭平一拍即合。柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背痛子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被不念旧好、只顾眼前”的柳传志钞票换兵权，请出联想。一然后催生出孙宏斌、杨元庆与郭为这几个“娃娃少帅，靠着这几个娃娃少帅”敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家.恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉J短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志”拔到重要的管理岗位上同意锻炼与考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱.杨元庆

3、、郭为言听计从，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。只只是，马缰仍然紧握在柳传志手中柳传志没资格见前IBM高管当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，”人事战略的成功就少不了与人斗争2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧,就目前的事态来看,柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：”三十年河东，三十年河西，风水轮番转，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？”大概那个时候你还没有资格见到我。“1984年到过中国，曾为IBM全美第三把手这样说过柳传志；联想创业初期，柳传志代表香港导远公司第一次参加I

4、BM的代理会，柳传志孤零零地坐在最后一排的角落,没有得到任何说话的机会;三年前IBM主动上门“投怀送抱”，今天IBM个人电脑事业部被联想收购，IBM的全球高级副总裁沦为柳传志的下属。20年的时间，不可思议的背后，能够说都是柳传志“商业战略与人事战略拿捏到位的结果。在商业策略方面，柳传志的思想总能比别人快半拍”.比如，他能够提早走出研究室，将研究成果与市场对接；为了试探性的国际化，制造联想生存的最佳环境，在中国市场体制还不健全的时候，他率先在香港成立公司；香港联想上市又使得柳传志比同行业的国内企业抢先一步掌握了在时旧系闹剧，IBM急于出售个人电脑事业部的时候，借助收购完成”大联想的布局。因此，柳

5、传志商业战略上比别人快半拍的战术运用的非常成功。当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略”上的成功，“人事战略的成功就少不了”与人斗争.柳传志有个著名的战略思想：搭班子，定战略，带队伍，其核心，就是人事战略的巧妙布局。柳传志的与人斗争”，事实上不是低层次的尔虞我诈”，而是为了实现大联想在人事战略方面特殊的政治安排.在外人眼里，或者者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温与与“儒雅”，极具亲与力。但在人事战略的安排上，柳传志从来都是“心计很深”，甚至有些冷酷无情.因此，当柳传志宣布联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任，新的CEO将由StephenM.Ward.Jr.先生出任”的那一刻，杨元

6、庆完成了一个阶段的使命，进入了“学徒期而StephenM.Ward.Jr.这位已经在TBM工作了26年的职业经理人，也许只只是在如今扮演一个过渡者的角色。3年之后，当联想已经完全整合了TBMPC业务的人员、渠道、品牌、客户之后，当联想在奥运会上作为著名国际品牌出现的时候，StephenM.Ward.Jr.的使命可能就完成了。联想20年，所有关键性的人物，在柳传志”大联想的布局当中，每个人的命运莫不如是，这好像就是他们难以躲避的宿命柳传志甚至在公司宣称：只要老倪说的都对，老倪是有效数字1别的科技人员都是0,这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。1984年11月1日，联想集团的前身一一中国科学院计算机

7、研究所新技术进展公司成立，柳传志他们决定在计算机西文汉化的方向上寻找突破。这个方向一确立，作为领导层的柳传志、王树与与张祖祥不约而同地想到他们在中科院计算机研究所的同事，也是这个领域最有权威的专家倪光南。因此，他们向倪光南表达了希望他加入公司的办法。倪光南最希望看到自己的研究成果能够为人民服务，假如加入柳传志他们的计算所公司，能够帮他实现这个愿望，他求之不得。但是，1984年的中国，知识分子内心的清高与孤傲”在倪光南身上表达得淋漓尽致。要他倪光南加入公司能够，但是要满足他的三个条件：”一不做官，二不同意采访，三不出席宴请。“三个条件的浅层次含义是：“我要一心一意搞科研。深层次含义是：”我是独立

8、的，我的技术你们能够用，但我本人不受你们的操纵！柳传志他们本来看中的就是倪光南的技术，关于倪光南的要求，他们无条件的支持！计算所新技术进展公司的第一任总经理是王树与，柳传志与张祖祥是副总经理。到了1986年，王树与离开公司当上了所长助理，柳传志升任为总经理。为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能，同时将心”留在公司，柳传志为倪光南单独开设了一个“特区倪光南能够不参与公司的事务性工作，能够拒绝参加任何他不想参加的会，公司的纪律对他没有任何约束力。柳传志甚至在公司宣称只要老倪说的都对，老倪是有效数字1,别的科技人员都是0,这些。只有跟着倪光南干才能出成绩。不管谁与倪光南产生矛盾，柳传志的答复是：

9、只要你与老倪发生矛盾，不管什么理由，都是你的不是。尽管，倪光南将不同意采访“作为加入公司的一个条件，但是，每任公关部总经理上任，柳传志定的基调都是宣传好倪光南科学院奖给柳传志一套房子，柳传志也让给了倪光南。当倪光南后来被柳传志“扫地出门的时候,很多人说柳传志是兔死狗烹与鸟尽弓藏的小人。事实上不然，柳传志对待倪光南绝对不是简单意义上的“过河拆桥.按照柳传志最初的懂得,当他将倪光南请上神坛”而获得了公司进展必不可少的技术之后,他应该想到,假如有一天公司不需要倪光南的技术了，他这个总经理该如何将倪光南请下神坛柳传志最初的办法，一定要在请倪光南走下神坛之前给予他充分的物质财富，最初的高额工资与奖金，与

10、后来与柳传志一样多的股份说明了这一点。只是，柳传志没有想到的是，倪光南更在乎精神上的认可与尊重老柳以退为进，老倪功败垂成直到这时候，倪光南才明白过来，柳传志没有玩阴谋”，柳传志玩的是“阳谋.1994年5月3日，由于倪光南的司机违反规定，联想集团给倪光南重新换了一个司机。这么一件小情况，倪光南通过书信向柳传志表达了强烈的不满，这让柳传志感到非常意外。收到信的当天晚上，柳传志马上回了一封信，他这样写道：我很熟悉你的脾气，你也明白我的脾气，结果是越陷越深，最后公司分裂，那是非常可怕的情况”然而，心高气傲的倪光南没有搭理柳传志，他认为柳传志开始变“软了，柳传志会继续低着头站在他这一边。然而，倪光南想错

11、了。此一时，彼一时，柳传志不是10年前的小柳“，联想也不是10年前的计算所公司，关于联想公司来说，倪光南的价值更不能与10年前同日而语。1994年6月5日，关于倪光南在上海建立设计中心的情况，柳传志用便条的方式给倪光南的答更是：不！据倪光南回忆，这是“柳传志十年里面第一次向我说不有了第一次，第二次，一连串的不便开始了：柳传志撤换了原先的财务总监，尽管倪光南说你要是这样做，我永远与你没完”；程控事业部改为子公司化为泡影，尽管倪光南说我坚决与你干到底；柳传志重新制定议事规则，集体讨论，最后总裁定，尽管倪光南说应该董事长说了算，你这样做违反公司法”倪光南突然发现自己在联想“完全失语，他不甘心就这样失

12、去在联想的”话语权，他开始向柳传志发难。倪光南直指柳传志在香港联想上市的时候玩了阴谋：北京联想借给导远公司的552.58万美元，实际上造成国有资产缺失12亿资金。假如倪光南反映的情况属实，柳传志上断头台则是板上钉钉的事。柳传志与倪光南的关系全面恶化。导远公司借债持股尽管是柳传志一手策划，但整个过程的每个细节，柳传志无一不随时向中科院汇报，柳传志在取得中科院的支持之后，方才按部就班地实行自己的计划。因此，通过几年反反复复地调查，从中科院到中央纪律检查委员会，从国家监察部到国家审计署，最后到中国证监会，所有的调查都没有发现柳传志违法违纪的问题。直到这时候，倪光南才明白过来，柳传志没有玩“阴谋，柳传

13、志玩的是阳谋”.面对倪光南的上告，柳传志由伤心转化成愤怒，他决定让倪光南出局。但是，倪光南的身上不仅没有短板，而且在历史上功勋显赫，联想汉卡与联想微机的研制开发关于联想集团的作用有目共睹、不容抹杀。因此，柳传志不可能将倪光南”一棍子打死”，他选择了“以退为进”的策略。这个策略很奏效，中科院决定“舍车保帅1995年6月30日上午，联想集团董事会宣布解除倪光南总工与董事的职务。会议结束，柳传志与倪光南各自默默地离开现场。联想董事会的决定成了“民心所向,没有在联想员工中间引起太大的“波澜.与柳传志的宽厚”与仁义形成强烈对比的是，倪光南却不念情谊地步步紧逼，欲把柳传志送进监狱而后快。伴随柳传志一次次地

14、被证明为清白，倪光南一次次被证明为诬陷”，在这个过程当中，联想集团的业绩也确实受到了一定的影响，这时候的倪光南有些失道寡助”了。1999年9月2日，柳传志对倪光南进行了最后的一击：联想解聘倪光南，股份也被联想收回，500万元的安慰奖”也给了倪光南的单位而非本人。大势已去，几天之后，倪光南在互联网上第一次承认了自己负有重大责任，希望”相对一笑泯旧怨.但是，柳传志没有再给倪光南机会。倪光南完成了他在联想的光荣使命，默默地离开了联想。关于柳传志来说，倪柳一战，柳传志成为了名副事实上的联想教父“，加上联想股份制的顺利完成，他终于成为联想真正的主人，从此在联想的地位无人能够撼动。合资公司成立的目的是做代

15、理，做代理的关键人物不是柳传志而是吕谭平。倪光南的汉卡是将电脑英文系统改变成中文的一个工具，但是，假如计算所公司不能够拿到国外电脑的代理权，即使有了倪光南的汉卡，巧妇也难为无米之炊，计算所公司很难有量的突破。自然而然，1985年的柳传志开始考虑能否取得国外品牌电脑的代理权。当时像IBM这样的大公司根本没有信心在内地寻找合作伙伴，他们通常都寻找香港的代理公司。因此，柳传志的目光瞄向了香港，也就认识了香港商人吕谭平IBM在香港众多的代理公司之一。认识吕谭平之前，柳传志吃过香港商人的亏，交过很多学费。关于吕谭平，柳传志进行了几次考试：1986年4月，柳传志从吕谭平那里代理了500台IBM机器。柳传志将吕谭平的利润压得很低，但是吕谭平说没有问题，这证明了吕谭平不贪，有合作的诚心。后来，柳传志从吕谭平那里拿了一单兼容机生意，由于质量不是很好，柳传志让吕谭平给换了，吕谭平照办，这说明吕谭平讲究诚信”.通过不断地考试，吕谭平最终取得了柳传志的信任。由于吕谭平与国外的PC公司都有较长时间的联系，关于代理有着丰富的人脉关系与经验，导远公司本身就是多家国际电脑厂商的代理。因此，柳传志决定与吕谭平合资成立一家香港公司，这样北京的计算所公司就能够拐个弯获得国外电脑的代理权。然后，柳传志又进一步考虑到，合资公司一旦成立，代理国外品牌机势必需要大量的资金，同是创业身份的导远与计算所公