管理制度-职位评估与工资制度设计 精品.ppt

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1、职位评估与工资制度设计热血未冷第1页薪酬模型薪酬模型战略观念方 法战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 评估标准薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户成本公平性可执行性热血未冷第2页薪酬回报与公司特征薪酬回报与公司特征网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团队个人绩效评估热血未冷第3页建立薪酬结构的方法：功能型建立薪酬结构的方法：功能型功能性组织范围责任技能和知识详细的工作说明书知识之广度N知识之深度ABCDE基于小组评估职位评估指引表与薪酬相关的等级结构热血未冷第4页建立薪酬

2、结构的方法：时效型建立薪酬结构的方法：时效型竟争的风险驱动的团队/网络角色与业务贡献相关的“观察力”基于素质或专家团的角色族宽带基于素质的晋升主要输出：KPIS：素质：销售开发客服薪酬带热血未冷第5页建立薪酬结构的方法建立薪酬结构的方法:流程型流程型扁平式组织结构围绕客户的团队工作项目管理系统设计员分析员程序员职业通道和职位族工资等级较少等级并且较宽工资带热血未冷第6页职位说明书职位说明书：职位概况：职位目的：工作关系：职责范围：任职要求：知 识：技 能：经 验：素 质：热血未冷第7页职位说明的作用职位说明的作用 职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系- 了解工作了解工作-

3、测量职位的大小和重要性测量职位的大小和重要性- 为为相似的职位群制定公平的级别相似的职位群制定公平的级别- 建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政策热血未冷第8页报酬怎样报酬员工？绩效管理何为绩效考察重点继任计划机构的继任要求评估怎样评估员工？选拔/再分配怎样判断候选人资格？职位培训职位的培训需求职职位位说说明明职位说明的应用职位说明的应用热血未冷第9页任职者与职位：任职者与职位： “职位描述职位描述”所反映的是职位本身，而非任职者，面所反映的是职位本身，而非任职者，面向任务，而不是面向人向任务，而不是面向人 任职者的个人素质可能会影响在职位中要作什么和怎任职者的个人素质可能会影响在职位中

4、要作什么和怎样做样做 当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任当任职者改变，该职位可能需要重新定义，反映新任职者的工作职者的工作 只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的只要机构的使命没有改变，需要完成的工作是一样的热血未冷第10页机构与职位机构与职位要了解职位，先要了解环绕该职位的组织要了解职位，先要了解环绕该职位的组织 职位不是孤立的职位不是孤立的 组织架构的基本单位组织架构的基本单位 属于组织属于组织 重视结果重视结果 动态的动态的 任职者正从事的任务及活动组合任职者正从事的任务及活动组合热血未冷第11页对职位的描述对职位的描述 分析而非罗列分析而非罗列 针对的是职位而非人针

5、对的是职位而非人 事实而非判断事实而非判断 职位的目前情况职位的目前情况热血未冷第12页行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交热血未冷第13页职位评估：职位评估：投投 入入过过 程程产产 出出知知 识识应负责任应负责任解决问题解决问题是合理和公正地对职位定级的制度按设定的标准进行评价，以确定职位对组织的相对价值是对职位的客观评价，而不是对人的评价热血未冷第14页职位评估职位评估 是是对比性的对比性

6、的判断性的判断性的层次分明的层次分明的以工作为中心的以工作为中心的 不是不是绝对的绝对的科学的科学的无层次的无层次的以人为中心的以人为中心的热血未冷第15页职位评估要素：职位评估要素：知知 能能技术知识管理范围人际关系技巧解决问题解决问题思考的环境思考的挑战应负责任应负责任采取行动自由影响范围影响性质热血未冷第16页评估要素举例：人际关系技巧评估要素举例：人际关系技巧在与机构内和（或）机构外的人一道工作或通过他人工作时需要的专门知识三个层次1.基本的有效的沟通2.重要的通过合乎逻辑及“成年人”争辩使人信服3.关键的由于了解人们的推动力（任何级别）而改变人的行为 热血未冷第17页职位评估结果职位

7、评估结果：职位评估得分：“知能”得分+“解决问题”得分+“应负责任”得分职位等级职位等级评估得分12200235132352701527031016360420热血未冷第18页1213141516取位等级等级结构职位等级结构：职位等级结构：热血未冷第19页薪酬层级结构的几种模式：薪酬层级结构的几种模式：()1.2.3.热血未冷第20页工资带宽的影响工资带宽的影响能严格控制： 工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会系统化管理不足： 限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征： 可以灵活地管理将职位长级到动态组织中个人的贡献与价值更大的管理自主权更容易高

8、速及重组不足： 需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积热血未冷第21页政策吸引和留住人才控制人工成本关注点薪酬目标吸引人才保留人才控制人工成本降低员工对薪酬的不满意度提高生产率高于市场（领先）+？+？按市场支付（跟随）=？+低于市场（滞后）-？+-？混合？+？+热血未冷第22页薪酬的市场定位薪酬的市场定位低于市场25%市场工资线高于市场25%职位等级工资热血未冷第23页带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资1213141516政策线取位等级

9、工资市场工资线MixMidMin热血未冷第24页为员工贡献付酬（绩效评价）为员工贡献付酬（绩效评价）工资职位等级Zone AZone BZone CZone AZone BZone C工资段内：基于全年对KPIS的贡献 小幅度增加 工资段间：基于素质、责任的增加 大幅度增加Zone A：表示很强的能力和好的工作绩效 Zone B：表示较强的能力和满意的工作绩效 Zone C：表示基本合格的能力和一般的工作绩效热血未冷第25页绩效评价与薪酬关系：绩效评价与薪酬关系：现工资区段绩效评价结果工资涨幅CBADCBAO+P1+P2+P3DCBAODCBAO+P1OO+P1+P2OP1P2P3热血未冷第2

10、6页1213141516工资政策线取位等级工资工作绩效职位与任职能力的提升市场中线薪酬体系的建立薪酬体系的建立热血未冷第27页薪酬评定程序薪酬评定程序员工职位公司职位矩阵表员工任职状况评价薪酬等级表员工绩效评价确定员工的职位比较任职状况对应该职等工资范围比较绩效等级A B C D工资调整表保级或降级热血未冷第28页评价要素与分配形式评价要素与分配形式：工资奖金股票责任能力绩效职位评估等级区段职位所需的核心技能所需的核心技能KPIS目标KPIS目标一贯绩效()热血未冷第29页绩效管理：绩效目标必须与公司的战略目标相一致，使公司远景、规划可运作。绩效考核是一个管理过程，其目的是促进业务目标的达成。

11、绩效考核结果必须与报酬相结合通过报酬以推动绩效的提升。绩效管理是公司有效实施人力资源管理体系的基础，薪酬分配是提升公司核心竟争力的杠杆。热血未冷第30页职业发展阶梯：职业发展阶梯：薪酬制度是员工职业发展的助推器领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者()热血未冷第31页该计划会成功吗？目标是什么？目前情况是什么？最完完善的方法是什么？应该如何进行沟通吗？什么“工具”最合适？评估计划（6#）明确目标（1#）获取信息（2#）形成战略（3#）确定媒介（4#）进行沟通（5#）薪酬沟通薪酬沟通：热血未冷第32页计量工资制的设计计量工资制的设计热血未冷第33页目的：目的： 建立以责任成果为导向

12、的价值评价体系 激励员工在一个岗位上做专、做实,对 员工的专业化技能给予认可 简化、规范、易操作热血未冷第34页原则：原则： 价值评价以业绩考核为主，技能考核为 辅，并尽量用量化结果进行客观评价 体现同工同酬，按劳分配原则 体现高收入、严要求、规范、简化热血未冷第35页薪酬结构：薪酬结构： ()对特殊岗位和基层管理者给予适当津贴，是体现对特殊工作和基层管理活动的补偿是员工按岗位等级考核所获得的等级收入，是体现责任成果导向和高质量输出的回报。把员工的技能溶入到工作质量中。是员工基本工资收体现该工各在公司内的基本价值。原则上应达到一般市场水平和员工的基本生活所需岗位津贴等级工资岗位工资热血未冷第36页岗位等级工资表：岗位等级工资表：岗位等级56789岗位名称等 级 工 资入职工资一级二级三级四级五级岗位工资部件装配1000100150200260320岗位等级：根据职位评估得出。月工资=岗位工资工时完成率品质系数+等级工资+岗位津贴800热血未冷第37页岗位等级考核原则：岗位等级考核原则：应知考核业绩考核应会考核通用知识：生产系统所有基层岗位专用知识：本岗位所特有作业效率作业品质改善成果（QCC合理化）结合日常作业选择典型作业项目对平常作业结果取证岗位等级考核