全过程工程咨询项目进度控制方案.docx

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1、全过程工程咨询项目进度控制方案1.项目进度管理方法项目进度管理的总体原则：在合同规定工期内按期完工，满足甲方对工程节点工期、竣工完成的时间要求。项目进度管理包括项目进度计划编制、项目进度计划的执行和检查、项目精度计划的控制与调整。项目进度管理的目的在于通过制定合理的进度计划，不断在施工过程中比较实际进度和计划进度之间的差异，找出存在问题，做出必要的调整，特别是针对疑难节点做好有效措施和方案，使项目向有利于完成总工期目标的方向发展，最终实现项目总进度目标。进度管理主要工作内容及流程如下：图2.IT进度管理工作内容及流程（1）项目总进度计划分解对项目总进度进行策划，确定项目控制性计划，并以此为进度

2、控制的纲领性文件，树立“后墙不倒”的意识是项目能否按期完成的关键。总控进度计划编制的主要程序如下：确定进度计划的目标及节点工程项目II收集编制依据III项目分解、列出所1IIIIII工序分析，确定各工序之间的逻辑关系确定各工作的起止时间及估计时间IIIIIIIIII制定进度计划编制进度表.I编制进度说明编制逐源需求量及供应平衡表III报上级审批I进度管理实施图2.1-2总控进度计划编制主要程序(2)节点工程项目计划全过程工程咨询项目管理人员入场后将立即收集详细的项目信息，充分考虑项目资源配置及内、外部制约因素，制定节点工程项目计划。建议在合同中明确里程碑或重要节点计划，以便根据合同进行项目工期

3、阶段性考核，确保目标工期的实现。(3)跟踪检查、统计各类计划的执行情况检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施，定期提交进度计划执行情况报告。审查项目实施进度计划，检查计划执行情况，对存在问题及时向建设单位汇报。对重大设计变更进行研究，评估影响。2.进度计划控制措施及方案进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划就是确定项目建设总进度目标和分解进度目标；控制就是在项目进展的全过程中，进行计划进度和实际进度的比较，发现偏差，找出问题，及时纠偏；协调就是协调各单位、各系统之间的进度关系。项目进度计划是实现项目管理目标的关键部分。2.1落实项目管理组织工作（

4、1）我司将针对本项目的特点组建项目管理团队，抽调并确保有项目管理服务经验，能够独当一面的技术骨干担任项目负责人及各职能管理部门负责人，并指定专门的进度控制人员，明确其职责分工，具体控制工程进度，对建设项目的进度计划进行管理。项目管理团队负责制定项目管理工作程序和工作岗位制度，约束各参建单位，使项目管理工作制度化、标准化、流程化。（2）根据项目的进度总目标要求，编制项目的进度控制计划，各阶段的控制工期计划,并对进度目标进行分解，对不符合总体进度计划的要求进行调整。（3）审查各参建单位作业人员在专业配备和数量构成上是否满足工程进度要求。（4）检查各参建单位的资源投入情况是否满足工程进度的要求。（5

5、）改善外部配合条件，改善劳动条件，实施强有力调度等。（6）制定进度协调工作制度，定期和不定期召开与建设工程有关的工程各方参加的工程进度计划协调例会,听取工程进度情况汇报,对其中有关进度问题提出相应的措施和建议。（7）对影响工程进度的干扰和风险等因素提前进行分析；（8）使用计算机辅助项目管理人员进行进度控制。软件系统能协助进度控制人员方便地将进度计划转化为网络计划图，在项目实施过程中分析总体进度计划偏差情况，并及时分析局部工作偏差对总体进度的影响。2.2.做好进度计划管理和工作分解结构（WBS）（1）进度计划管理本项目的顺利实施需要对各类要素进行充分的熟悉并针对性的制定技术及管理措施，任何因素都

6、可能成为影响项目计划实施的关键。因此，计划管理的科学性和可操作性显得格外重要，特别是项目前期的总体纲领计划。若没有总体纲领计划，便会出现行政指令过多、决策指令乱，项目建设呈现无章法、管理紊乱。我们在本项目的管理过程中，将严格执行计划，按计划推进各项工作。（2）工作分解结构（WBS）工作分解结构（WBS）总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划、控制项目变更等的重要基础。WBS定义了项目范围，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。在项目实施前，项目管理团队将对项目目标进行分解，使一

7、个复杂的系统成为一系列可方便操作的任务（工序），按技术类别或按各部分完成的功能分成不同的子项目，对每项任务进行排序，并确定工作的责任人、实施人员、时间规定、质量要求等一系列制约要求，由项目团队中的不同成员来完成各个子项目的工作。2. 3.定期进行进度计划审核（1）督促各阶段进度计划的编制对项目各建设阶段各有关单位编制的进度计划进行审核，是进度控制的任务之一。进度审核是以进度目标规划为准绳，审核各阶段进度计划中各项活动及其衔接关系是否科学、合理，审核关键线路、里程碑事件和关键活动在进度计划中完成的可行性、可靠性，审核现有各类资源情况能否确保计划完成，有何风险存在，分析影响进度计划实现的因素，提出

8、预控措施，向招标人提出建议报告。（2）审核各分项之间衔接的合理性项目管理人员将特别注意一些关键的单位工程和分部工程，以及它们与其它单位工程、分部工程、各专业工种之间界面的衔接关系，把其进度计划分解详细，及时收集信息，掌握数据以分析完成该进度计划的可靠性，建立健全进度信息制度。除要主动向各有关单位收集并取得支持外，需要同时向招标人提出要求，建立各有关单位提供进度信息的制度，以形成相对完善的进度控制体系。（3）审核总体进度计划的执行和调整修正进度规划一旦形成就是严肃的，各种活动和过程的控制就必须按着这一规划进行，但是即使进度规划编制完成后也不是一成不变的，毕竟进度规划是事前进行的，随着项目的进行，

9、各种因素的干扰也日益增多，进度规划也因此需要调整。进度规划的调整是进度控制实施很重要的一步，进度规划必须符合工程实际情况和招标人需要的要求，并且易于控制，进度规划的调整是个循环过程，要随着客观条件变化不断的修正。2. 4,进度变更控制（1）审查进度计划由于本项目涉及面广、子项目多且比较复杂，在项目初期对个子项目进行的进度估算往往不准确，项目管理人员要实际检查、审查进度计划草案，了解项目最初的进度期望值，把握可能出现的变更，并分析、记录。（2）进度计划的实际检查通过现场实际情况、项目干系人会议、审查项目文档等获取有关项目进展方面的信息,了解项目中各项活动为什么遵守或没有遵守进度计划，并采取预防性措施。当出现进度的严重冲突时，我公司将提出更改计划和措施，然后报业主单位批准。