对分包单位施工管理及与业主的协调配合.docx

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1、对分包单位施工管理及与业主的协调配合本工程煤气、消防、电梯等配套工程及装修施工阶段专业分包单位较多，并涉及到交叉作业，为了能协调好各个分包单位的工作，特别制定以下一些管理措施来全面管理分包单位,做到有效控制各专业分包的施工进度、施工质量和安全。一、总包与分包管理模式一流的工程出于一流的管理，如何科学管理是工程成败的关键。通过制定一套行之有效的管理制度来加强专业分包的管理，通过建立标准化的管理考核机制,做到方法科学、明确责任、管理到位、密切协调、讲究实效，奖罚分明，从而保证工程顺利完成。1、总承包管理职能总承包单位接受建设方、监理方的监督和协调，在保质、保量、按期完成合同内实物工作量的同时，对业

2、主及有关部门限定的专业分包单位行使管理、控制、配合、协调和监督职能，体现出一种全方位、多职能、多层次的管理关系。如下图总分包管理模式。总承包班组总承包单位总承包班组分包班组总承包班组专业分包2、对分包单位的管理设想根据施工图纸及本工程施工合同文件，本工程所涉及的各有关分项工程由专业分包单位来进行施工，所以在项目部管理人员进场后，尽早和业主共同商定，筛选一批有一级资质等级及信誉的专业施工单位分包施工，对各专业分包单位的管理设想如下：1. 1在施工实施当中，实行各分包单位按专业工程系统统一分包，最终形成功能交付的总分包格局。即将某一专业工程系统的采购、安装、调试交由一个分包商承担，由其负责分别向我

3、公司进行系统功能交付，我公司则对业主进行工程最终产品的各系统综合功能交付。这样的总分包格局将有利于在材料采购、工期质量和分工界面等全面落实可追溯的功能最终责任者。2. 2在业主统一领导、我公司总管理的基础上，要求各分包商联合协调作战,做好相互配合，明确工程的质量目标、工期目标、安全目标、成本目标，明确各分包商的责任、义务和权利。3. 3实现一切管理从合同出发的管理基本原则，避免扯皮现象。在工程实施当中，合同是至高和最终的，是所有分包行为准则的基础，对于产品保护、索赔签证、界面争议、公用设施、场地道路和材料的采购选择等都必须以合同为基础。各分包商碰到矛盾应无条件服从合同条款，以确保我公司总承包管

4、理的有据有效执行。4. 4各分包工程全面展开后，为确保各分包工程井然有序的施工，事先做好对分包工程施工方案的审核与优化，明确各分包工程的节点工期，事中加强对各分包工程的技术综合管理、质量控制与进度控制。事后做好对各分包工程的质量验收，场地清理、扫尾和成品保护等工作。针对以上初步计划，从以下几个方面简述对专业分包单位管理的重点：二、对分包单位的技术管理1、项目实施前，对各专业分包的方案、工艺、程序进行全息式技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，以确保工程施工的最佳状态与最佳秩序。2、所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，并列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既

5、相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向。3、明确各分包商施工总工期、节点工期，且严格限定各分包商同一时间内的施工节拍与区域，以确保各单位按计划、有序、稳步施工。4、现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。5、所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。6、施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商项目部审批，以便做好统一

6、协调管理，避免磕碰事件。三、对分包单位的质量管理本工程总承包质量管理任务主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。1、对分包商的所有施工图均统一审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应由设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。2、对分包商采购的材料、设备等进行全面验证，包括对其品牌、产地、规划、技术参数的全面对照，拒收与设计或合同中规定要求不符的材料、物资。3、配备足够的质量管理人员，对各分包商施工过程的质量进行控制，各分包商均有总承包派的专业质量员，对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可,凡达不

7、到质量标准的不予以签证并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。4、分包商完工后，对产品的保护进行系统管理，对分包商已完成并形成系统功能的产品，经验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。四、对分包单位的工期与总进度计划管理总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品。各分包商的工期必须满足总进度计划要求。为此，在工程实施当中，总承包管理将特别注重以下几点：1、在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出

8、意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全、材料配套问题，事先制定解决方案，确保总进度计划的顺利实施。2、在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。3、总进度计划一旦确定，所有分包工程的工期及节点时间均列入分包合同，产生法律效力进行经济制约。4、当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。五、对分包单位的安全保卫管理为确保施工正常有序的进行，总承包将重点做好以下几方面工作：1、从思想上和组织上把分包商的安全生产管理纳入总承包方统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受安全教育，及时制定统一完整

9、的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，旨在保证施工现场安全、文明、有序。2、配备足够数量的安全、保卫人员，同时在各分包商内指定班组安全保卫兼职人员。以便随时核查施工人员的现场出入证。避免无关人员进入施工现场。3、所有的分包商必须按制度要求及时向总承包提交管理人员、操作人员名单及其上岗资格证书，以便监控检查，安全教育、安全交底，防止各类事故发生。4、随时进行安全检查，一旦发现有违背项目部安全生产管理制度的立即令其整改，严重的严惩不怠。5、施工现场装设电脑监控装置，实现24小时监控录像。六、与业主的配合与协调为圆满完成工程各项计划目标，在

10、工程施工过程当中，我项目部将自始至终接受业主单位的领导，虚心听取工程部有关人员的意见精心管理、精心施工，为更好地与业主配合、理顺关系，特制定以下一些管理措施：1、总承包方在实施工程项目管理时，将严格按从分包单位一总包单位一业主单位的三级管理层次逐级汇报工作，以理顺现场管理关系。2、建议在每周一召开由业主主持，总包单位参加，若有必要各分包单位共同参加的工程例会。通过工程例会这一制度完善业主与总承包、总承包与各分包之间的关系。3、在召开工程例会时总承包方将向业主提交每周工作汇报及下周工作计划,在报告中将详细说明工程的进展情况，在计划中详列进度、材料、劳力、设备、资金等的细部计划。并列举存在问题、解决措施，协调总体。4、总承包方将每二周一次向业主提供能反映工程实际情况及进展的照片一套。5、认真做好施工日记，记录工地上每个工种雇佣工人及使用机械的数目、运到工地物料数量，以及整天的天气情况，并将其放在工地办公室，以便于业主随时查阅。6、充分重视业主的指示，现场管理人员随时以书面形式记录业主的指示，并予以贯彻。