统一碳市场建设背景下企业碳资产管理模式及应对策略.doc

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1、统一碳市场建设背景下企业碳资产管理模式及应对策略在全国统一碳市场建设的背景下，怎样进行碳资产管理，由谁来做，如何做得更好，这是企 业最关心的三个问题，即碳资产管理的内涵及流 程、碳资产管理的组织架构和碳资产管理策略。碳市场作为新生事物，从2005年欧盟碳市场启动到现在也只有短短十余年的时间，国内试点运行的时间更短，因此缺乏长期的运行和管理经验，好在国内外有一些优秀的企业先行者，从它们碳资产管理的具体实践中可以借鉴一二。本文从国内外选取了一些在碳资产管理方面有特色的企业（均为集团企业）作为案例研究，分析其碳资产管理的模式，总结其经验，并对企业碳资产管理策略提出相应的建议。碳资产管理的内涵及流程碳

2、资产是指在碳市场体系中产生的，代表 控排企业温室气体可排放量的碳配额，以及由温室气体减排项目产生，并经特定程序核证，可 用于抵消控排企业实际排放量的减排证明，如CCER2 ）。企业通过碳资产管理，可以实现碳资产 的保值增值。全国碳市场启动后，企业应从被动地应对转变 为积极主动地参与，参与策略也应从单纯地履约管 理转变为碳资产综合管理。所谓碳资产综合管理， 侧重于“综合”二字，不单是片面地履约交易，而 是包括“数据整理CCER开发配额/CCER交易 履约服务”的全流程全内容管理（见图1）。碳资产管理模式研究从国内外参与碳市场的企业实践来看，根 据不同的组织架构设置可以将碳资产管理模式分为三种：第

3、一种模式是由集团企业在集团层面成 立碳资产管理部门，如英国石油、中国石油化工集团有限公司等企业；第二种模式是成立相对独立的碳资产管理公司，如法国电力集团、中国华能集团有限公司等企业；第三种模式是由总部的部门和专业的碳资产管理公司共同进行碳资产管理。由于第三种模式结合了前两种模式，且涉及职能的重复叠加，容易给企业增加不必要的管理 和运营成本，本文将侧重于分析前两种模式。模式一：成立碳资产管理部门该模式的特点是在集团总部层面成立碳资产管理部门，统筹协调整个集团企业碳交易的各个环节，并对下属企业的碳交易实践提供技术支持1、英国石油英国石油（British Petroleum，以下简称 BP）是世界领

4、先的石油和天然气企业之一，业务 遍及全球70多个国家，作为一家全球化的公司， BP在全球多个地方都处于当地碳减排政策的控制 下，因此BP在碳资产管理方面也积累了丰富的经验。具体而言，BP的碳资产管理分为两个层面：一是在企业层面，每家BP的下属企业都有一个碳排放工作组和管理委员会，由负责政策法规、策略、交易、财税、法律和系统建设等方面的成员组成。下属企业具体负责温室气体的监 测、报告、核查（以下简称“MRV”）和企业所在 区域温室气体减排及履约。做好MRV是BP下属企业 顺利完成履约义务、对企业生产及未来碳排放进行合理预测以及制定碳交易策略的基础，且不同地区的履约机制有不同的MRV准则。BP每年

5、需要在工厂层面做监测计划，实时监测后将排放报告提交第三方机构审核，再提交政府主管部门核查。主管部门认为碳排放符合要求后，则由BP下属企业提交配额；如果配额不够，就需要在市场上购买或者在集团内部进行调配。二是在集团层面，集团总部可在碳减排解决方案、新技术及新合作模式、全球碳减排交 易、安全及操作风险4个方面为BP下属企业提供 支持服务，其中综合供应和交易部门（以下简称 “IST”）负责对BP全球的碳资产价格变动风险进 行管理。同时，IST下还设立有全球碳排放的交易部门（以下简称“交易部门”），目标是最大限度地降低BP整个集团的履约成本并且最大限度地提高IST的收入。交易部门分布于全球各地，可以满

6、足BP集团内履约企业在全球范围内的交易需求，并对碳资产进行集中管理和风险防控。需要指出的是，配额仅在履约时交给下属企业，在此之前可以交给交易部门，由该部门负责买卖的盈亏。下属企业在履约前向IST部门购买无价格风险的碳排放配额，IST部门从市场购买抵 消配额，承接所有可能的风险以获取差价。同时，不同地区的碳排放政策变化和碳交易规则变化也可以为BP公司带来盈利的机会。2. 中国石油化工集团公司中国石油化工集团公司（以下简称“中石化”）是我国最大的石油企业，位列2019年世界 500强排行榜第2名。作为碳排放大户，中石化专门成立了能源管理与环境保护部来进行整个集团企业的碳资产管理工作。该部门的主要职

7、责及 已开展的工作如下：一是完善体制机制。一方面，建立企业内部的碳交易制度，如中石化碳资产管理办法 中石化碳排放权交易管理办法中石化碳排放信息披露管理办法等，通过制度规范企业参与碳市场的各个环节。另一方面，建立燃动能耗 一体化考核体系，通过评价燃动能耗成本、污染 物产生量及CO2产生量等来分析企业的经济效益和环境承载力。二是开展碳盘查和碳核查。为了摸清碳排放家底，中石化对下属油田及炼化企业进行了初步的碳盘查和碳核查，在企业内部建立碳资产管理信息系统。三是开展技术研究及减排行动。技术包括 碳捕集、碳矿化、产品碳足迹、生物航煤、生物柴油、地热利用技术等。减排行动包括“能效倍 增”计划、淘汰落后产能

8、、充分利用低温余热、 发展地热产业、开发非常规油气资源、开发利用太阳能、建设CO2捕集示范装置等。四是参与碳交易。一方面进行CCER项目开发，获取减排量；另一方面进行碳交易相关工作，包括MRV、减排方案制定、交易策略制定等。模式二：成立碳资产管理公司与模式一不同的是，这类企业通过在集团内 部成立一家相对独立的碳资产公司来专门负责整 个集团的碳资产管理，如法国电力集团、中国华能集团有限公司等。法国电力集团法国电力集团（EDF）是世界领先的电力企 业之一，其业务几乎涵盖了法国整个电力行业的上下游，其主要的碳排放来自欧洲的电力业务， 而这些业务的排放实体都在欧盟碳市场的控排范围内，因此法国电力集团成

9、立了法国电力贸易公 司（EDF Trading），与其他碳资产管理公司不同的是，碳交易只是EDF Trading经营业务的一个分支。EDF Trading在财务、人事和业务上独立运行，它不是根据集团计划简单地完成配额买卖， 而是通过多种金融策略和碳资产组合等管理手段在完成计划的基础上降低成本进而产生可观的利润，并最终体现在集团的合并财务报表上。在欧盟碳市场开启初期，EDF Trading主要 通过在发展中国家开展CDM项目获得经核证的自愿 减排量（CER）。在这段时间里，法国电力集团的各欧洲业务公司成立了一只规模3亿欧元的基 金，专注于CDM项目的开发，这只基金也是委托 EDF Trading

10、进行管理。随着欧盟碳市场规模的扩 大以及碳市场金融产品的完善，EDF Trading通过互换、掉期、对冲等多种方式积极参与碳市场， 碳配额和CER交易量位列欧盟市场的前三名。除了配额和CER交易，EDF Trading还在欧洲 场开展可再生能源证书、生物质颗粒能源、天气衍生品等多项环境相关产品的交易。通过这些交易手段，法国电力集团得以规避市场风险，稳步发展低碳能源并由此提升了集团的长期市场竞 争力。同时，法国电力集团还特别注重交易方面的风险控制。EDF Trading任何新的交易产品或是新的项目都需要通过技术和法务部门的尽职调查并经过公司定期召开的交易审核委员会批准才能开展，任何交易都需要经过

11、严格的授权且每日统计风险敞口。通过EDF Trading的市场操作，法国电力集团不仅完成了欧盟碳市场下的排放要求， 而且切实将“碳排放限制”转化为了“碳排放资产”。2. 中国华能集团有限公司中国华能集团有限公司（以下简称“华能”）是中国五大电力集团之一，在国内发电企业中率先进入世界500强行列。为了更好地参与碳市场，华能成立了专门的碳资产公司，负责整个集团企业的碳资产管理工作，其组织架构如图2 所示。作为集团企业，华能的业务特点为“一元多极”式，“一元”是指电力，这是华能的主业；“多极”是指为主业服务的一系列相关配套 产业，包括煤炭、金融、科研、交通运输、新能源、环保等。这些配套产业的发展能够

12、为碳资产公司提供天然的优势，如华能资本服务公司能够为华能碳资产公司提供金融业务优势，西安热工院能够提供技术优势，还有一批水电企业、新能源企业能够提供CCER开发的优势等。因此，华能成立专门的碳资产公司能够很好地依托集团企业 现有的金融、技术及产业优势，更好地发挥其碳资产专业机构的平台作用。华能碳资产公司的职能主要有：一是制度建设。按照统一制订温室气体减 排规划、统一组织温室气体排放统计、统一开发自愿减排项目、统一交易排放配额和CCER等“四个统一”原则，开展了从纲领性文件到实施细则的一系列规范性文件的制定与系统建设。二是温室气体排放统计工作。包括所属电厂的碳盘查、 数据报送优化策略研究、建立温

13、室气体数据报送系统等。华能碳资产公司在集团企业内部建立了 一个集排放统计、指标调控及优化的信息管理系统，同时根据碳盘查结果进行配额分配方法的比较（或称全国碳市场压力测试），这些都为后续的交易和履约环节夯实了基础。三是CCER开发。由集团企业设立CCER项目开发专项资金，并建立 CCER内部调剂系统，此外还设立华能碳基金来投资外部项目。四是控排企业履约工作。华能碳资产公司负责整个集团内部所有控排企业交易策略 的制定，并完成履约工作。五是能力建设及资讯服务。包括举办内部培训，建立微信资讯平台、 撰写月度工作简报，发布碳约束报告、碳市场蓝 皮书等。六是碳金融创新。包括成立诺安湖北碳 基金、绿色结构性

14、存款、配额CCER互换期权、 配额托管等。案例小结无论是成立碳资产管理部门还是成立专门的碳资产公司，就碳交易本身而言并没有本质上的区别，两者都是企业内部进行碳资产管理的专门机构，差别在于不同的集团企业，其碳资产管理 机构和下属企业之间在权责划分上有所区别。就模式一而言，BP的碳资产管理模式为总部 碳资产部门负责技术支撑、交易及风险防控等策略层面，下属企业负责MRV、履约等实操层面；而中石化的能源管理与环境保护部则承担了碳交易从MRV到交易履约所有环节的工作。对于模式二，华能碳资产公司承担的是从数据报送到履约交易全流程的碳资产综合管理；而法电贸易公司只负责交易环节，其他环节则由总部及下属电厂 完

15、成。从管理成本、运行效率等方面来看，BP的管理模式似乎更加可取。由集团总部碳资产管理部门负责MRV方法学开发、盘查计划制订、人员培训 等，具体到企业层面的MRV操作，则可在总部碳资 产管理部门的指导协助下由下属企业具体完成。总部碳资产管理部门可腾出精力关注于CCER方法 学开发、减排技术应用、交易策略制定等技术支撑。而究竟采取哪种碳资产管理模式，笔者认为要因时因势而定。在碳市场初期，企业的主要任务是搭建制度框架，进行方法学研究，摸清家底、开展企业内部碳盘查，建立内部能源碳排放管理系统等基础性工作，需要统一协调、步调一 致，这就要求企业碳资产管理机构采取充分的主动权，能够调动下属企业的积极性，以

16、取得它们的绝对配合。随着企业更加深入地参与碳市场， 企业的管理策略应更多地关注于减排技术的开发利用和交易等环节，而这需要专业团队来运营。对企业碳资产管理的建议在全国统一碳市场加快建设的背景下，企 业应沉着冷静、积极应对、提前布局、做好规划。在制定碳资产管理策略时，应把握“四个原则”，即基础性、专业性、全面性和前瞻性。一是基础性，现阶段的首要任务是搭建平台，摸清家底，从最基本的数据统计报送开始；二是专业性，碳交易是一项专门性的工作，有其特定的标准和规范，需要配备专业的人才队伍，初期的关键环节都要体现专业性，为后期打下基础，也可以减少很多不必要的麻烦；三是全面性，指的是在构建企业碳管理体系时要尽量全面，从方法学到数据报送、从能力建设到交易都需要考虑， 但是在具体操作时要分清主次和轻重缓急，不可全面铺开；四是前瞻性，要围绕企业整体的战略 目标制定相应的碳资产管理策略，同时做好跟踪研究，及时掌握全国碳市场的政策趋势