战略之父迈克尔波特《什么是战略》.docx

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1、战略之父迈克尔波特什么是战略前言雷军有一句广为流传的话是这样说的：不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。清晰的战略,对于企业的成功意义重大。但即使战略的重要性已被广泛认同,企业管理者对其的研究和学习依旧是不够的。今天分享一篇竞争战略之父迈克尔波特的什么是战略。这是波特对“战略”的总结性论作，也是哈佛商业评论史上的经典之一。波特在文章中指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,但人们未能分清两者的区别，致使不能持续提升竞争力和保持利润增长。真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的匹配。尽管原作发表于1996年,但文章中提出的很多问题与观点，至今发人深思。今天重

2、温经典什么是战略，希望可以带给你启发。1 .运营效益并不是战略近20年来，管理者一直在学习各种新的游戏规则和管理理念。：企业必须具有足够的灵活性，才能迅速应对竞争与市场的变化；必须坚持标杆学习(benchmarking),才能取得最佳表现；必须积极发展外包，才能提高自己的效率；必须培养自己的核心能力，才能领先竞争对手。定位(positioning)的理念曾经是战略的核心。现在，因其过于静态，不适应今天的动态市场和日新月异的科技进步而被抛弃。根据最新的管理信条，竞争对手可以迅速地模仿任何市场定位。为此，靠市场定位取得的竞争优势充其量只是暂时的。但是，以上这些观念是危险的。它们只说对了一半，会使得

3、越来越多的企业走上互相毁灭的市场竞争道路。确实，随着市场的放松与全球化，企业间一些竞争的障碍已经消失。企业也投入了大量的精力，力图使自己的组织变得更加精干和敏捷。然而，在很多行业当中，所谓“超竞争”(hypercompetition)实际上是一种自残的行为，而不是竞争范式发生变化后所带来的不可避免的结果。追根溯源，问题是人们混淆了“运营效益”与“战略”这两个概念。为了追求生产力、质量和速度，众多的管理工具与技术应运而生，如全面质量管理、标杆学习、基于时间的竞争、外包、合伙、流程再造、变革管理等等。这些手段虽然惊人地改进了运营，但许多企业却苦于无法将这些进展转变为持久的获利能力。在潜移默化中，这

4、些管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者们全方位地推进这些管理工具时，却南辕北辙，使企业远离了切实可行的竞争地位。2 .运营效益：必要条件而非充分条件企业的首要目标是追求卓越的绩效，而“运营效益”和“战略”是实现这一目标的基本条件。但是，这两者发挥作用的方式迥然不同。企业只有建立并保持与竞争对手的差异性，才能战胜对手。它必须为客户创造更大的价值，或者以更低的成本创造出与竞争对手相同的价值，或者二者兼备。由此，企业卓越获利能力的算式是：为客户提供更多的价值，以提高企业产品的单位售价；或者提高效率，使企业的平均成本更低。归根结底，企业间在成本与价格上的所有差异，都是其数百项活动的结果。这些活动都是

5、为了企业创造、生产、销售以及配送产品和服务，如电话回访消费者、成品组装、员工培训等。企业进行这些活动就会产生成本。要获得成本优势，企业就要比对手以更有效率的方式从事某种特定的活动。同样，差异性既取决于企业对运营活动的选择，也取决于其实施的方式。由此可见，运营活动是企业竞争优势的基本单位。应该说，企业的全部活动决定着其整体优势与劣势，少数运营活动起不到这个作用。运营效益意味着，企业能比竞争对手更好地从事相似的运营活动。运营效益包括效率，但不仅限于此。它是指，企业为了更好地利用其资源所采取的任何行动。例如，减少产品的缺陷或更快地开发更好的产品。与此相反，战略定位意味着，企业从事着不同于对手的运营活

6、动，或者以不同的方式从事着相同的活动。企业间在运营效益上普遍存在着差异。有些企业能比其他企业从投入中获得更多的效益，是因为它们减少了不必要的活动，引进了更先进的设备，能更好地激励员工，或者在管理特定活动方面有独到的认识。运营效益的差异，是竞争对手获利能力不同的重要原因，直接影响到企业相对成本状况与差异化的程度。设想一下，生产力边界(PrOC1UCtiVityfrontier)是在任一既定时间里所有最佳实践的总和。这个边界就是，企业在既定成本的条件下，运用最先进的技术、技能、管理手段和所购买到的原材料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力边界的概念，既适用于个体的活动，也适用于如订单处理

7、与加工等一系列相关的群体活动，甚至适用于整个企业的活动。每当企业改进了其运营效益时，它就靠近了这个边界。这样做，就可能需要投入资本，调动不同的员工，或者只需要运行新的管理方式。随着新技术和管理方法的形成以及新材料的研发等，生产力边界会持续地向外推移。运营效益竞争使得生产力边界向外移动时，有效地抬高了每个企业的竞争门槛。这种竞争可以在很大程度上改善企业运营效益，但也导致没有一个企业能脱颖而出。以美国商务印刷业为例，该行业年产值超过50亿美元。行业内几个主要的竞争者如唐纳利父子公司(R.R.Donne11ey&SonsCompany)魁北克公司(Quebecor)世界彩色出版社(Wo1rdCo1o

8、rPress)和大花出版社(BigF1owerPress)正在打一场竞争肉搏战。它们服务于各类客户，提供相同的印刷技术（照相凹版印刷和轮转式胶版印刷），在同样的新设备上大量投资，印刷速度越来越快，裁员幅度越来越大等等。结果是，顾客与设备提供商获得了巨大生产率所带来的效益，企业却没有因此获得更高的获利能力。改进运营效益不足的第二个原因是，竞争趋同性（competitiveconvergence）往往是不知不觉地在微妙中变化。企业越是向标杆学习，彼此之间就越相像。竞争对手们越是外包给高效的第三方厂家（常常是同一厂家），企业的活动就越雷同。当竞争对手在质量、生产周期或供应伙伴关系等方面的改进上彼此模

9、仿时，它们的战略就会趋同。竞争变成一场殊途同归、无人胜出的战争。对所有参与竞争的企业来说，以运营效益为基础的竞争是互相残杀的竞争，导致无谓的损耗。只有通过限制竞争的方式，才能控制局面。近年来，行业合并的浪潮对运营效益竞争来说，是有意义的。但是，在缺乏战略愿景的情况下，企业出于绩效的压力，只能是买下一家又一家竞争对手，就再也没有其他更好的办法了。那些在市场上幸存的企业，并非拥有真正的竞争优势，只是比对手们维持更长的时间而已。3 .战略依靠独特的活动竞争战略探讨的是有关差异性的问题。这就意味着，企业要选择一套不同的活动，以创造一种独特的价值。例如，西南航空公司（SouthwestAir1ines）

10、在中等城市和大城市的二级机场上提供短程、低成本和点对点服务。西南航空公司主动避开大机场，也不进行远程飞行。总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（IKEA）,也有清晰的战略定位。宜家将目标锁定于年轻的家具购买者。这些顾客喜欢时尚且价格低廉的产品。该公司将这个市场营销概念转变成战略定位，靠的是一整套行之有效、量身定制的运营活动。就像西南航空公司一样，宜家选择了与其对手不同的方式，从事自己的运营活动。战略定位有三个不同的原点。它们彼此之间并不相互排斥，常常还会有所重叠。首先，企业可以根据行业中的某类产品或服务来定位。对此，我称其为“基于种类的定位(Variety-basedPOSitiOning)。

11、这个定位是基于产品或服务种类的选择，而不是基于客户细分。当企业能够以独特的活动，最佳地生产产品或服务时，基于种类的定位才具有经济上的合理性。杰斐罗伯国际公司(Jiffy1ubeInternationa1)专售汽车润滑剂，而不提供汽车修理和养护等服务。与综合汽车修理店相比，它的价值链使其能以低成本提供更快的服务。这种组合非常具有吸引力。顾客宁愿多费些事，也情愿在杰斐罗伯国际公司购买完润滑油后，再去它的竞争对手那里获得其他服务。第二种定位方式是，最大程度或全部满足特定顾客群的需求。我称其为“基于需求的定位”(needs-basedpositioning)o这与传统上以顾客细分为目标的思想类似。当顾

12、客群各有自己的需求时，以及用一套量身定制的运营活动能够很好地满足这些需求时，企业就可以采用这种定位方式。某些顾客群比其他顾客群对价格更为敏感，需要不同的产品特性，以及需要大量的各类信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类客户群的一个典型。为此，宜家家居试图满足其目标顾客群在家具上的所有需求，而不是仅仅满足其部分需求。大多数管理者是根据他们所看到的顾客需求，直觉地设想他们的业务，但是，基于需求定位的关键要素绝对不是靠直觉。人们常常忽略这一点。如果满足定位的最佳活动组合是不同的话，则需求上的差异就能够转化成极富意义的定位。如果不是这样的话,每个竞争者又都能够满足相同的需求,那么，定位就不是独特的或

13、没有价值了。第三种定位方式是以不同方式接触细分客户。与其他客户相比，这类客户的需求差异不大。但是，为了接近这些客户而精心设计的运营活动却有所不同。我称其为“基于接触的定位(access-basedpositioning)0可以按客户所在的地理位置和客户群规模来接触；或者以最佳的方式，根据需要提供不同的配套活动来接触客户。在接触细分客户方面，城市与农村客户之间的差异就是一个很好的例子。服务于小众客户还是大众客户，人口稠密地区客户还是人口稀薄地区客户，都是很典型的事例。在这些情况下，即使不同群体的需求类似，但企业的市场调配、订单处理、物流和售后服务等行为都是不同的。界定了定位以后，我们现在可以回答

14、“什么是战略”这个问题了。战略就是创造出一个独特且有价值的定位，涉及一系列不同活动的组合。如果世界上只有一个理想定位，企业则不需要战略。企业需要面临的规则也很简单，就是抢占先机，赢得比赛。战略定位的本质是，选择不同于竞争对手的运营活动。如果同样的运营活动能够很好地生产所有种类的产品，满足客户的全部需求,并接触到所有的客户，企业的定位就可以在这三者之间转换自如。这时，运营效益将会决定其绩效。4 .可持续的战略定位需要取舍选择一个独特的定位，还不足以保证企业具有持续的竞争优势。竞争对手往往关注有价值的定位，并加以效仿。他们一般采用以下两种方法：第一种方法是，竞争对手模仿绩效卓越的企业，自我重新定位

15、。第二种方法是一种很普遍的做法，即两条腿走路(stradd1ing)0在保持企业现有定位的同时，积极寻找更成功、更能获利的定位，然后把新的功能、服务或技术移植到现有的活动当中。对于那些认为竞争者可以模仿任何市场定位的人来说，航空业就是个可以验证的最佳案例。在航空业，看上去，几乎每个竞争者都能效仿其他航空公司的活动。每个航空公司都可购买与竞争对手相同型号的飞机，租赁相同的泊机位，并且提供与对手相似的餐饮、售票和行李托运服务。大陆航空公司看到西南航空做得很成功，便决定效仿两条腿走路战略。在维持其提供全面服务定位的同时，为了与西南航空公司竞争，大陆航空着手开展了几条点对点航线，取消了餐饮和头等舱服务，提高了离港频率，降低了票价，缩短了登机等候时间。但在其他航线上，大陆航空公司仍保留全面服务，继续使用旅行社代理售票，采用混合机型组成的机队，并提供行李托运和指定座位的服务。企业如果不在定位上做出取舍(trade-offs),就不会有一个持久的战略定位。当各种运营活动不能兼顾时，就需要取舍。简单地说，取舍意味着决定各种定位孰轻孰重。一个航空公司可以选择提供餐饮服务，这意味着成本提高、泊机时间延长；也可以选择不提供餐饮服务。如果想要兼顾，既想提供餐饮服务，又想降低成本和缩短泊机时间，企业效率必然会降低。企业需要做出取舍常常出于三种原因。第一，与企业形象或声誉不一致时。一个企业如果