战略之父迈克尔波特《什么是战略》.docx
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1、战略之父迈克尔波特什么是战略前言雷军有一句广为流传的话是这样说的:不要用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰。清晰的战略,对于企业的成功意义重大。但即使战略的重要性已被广泛认同,企业管理者对其的研究和学习依旧是不够的。今天分享一篇竞争战略之父迈克尔波特的什么是战略。这是波特对“战略”的总结性论作,也是哈佛商业评论史上的经典之一。波特在文章中指出,运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素,但人们未能分清两者的区别,致使不能持续提升竞争力和保持利润增长。真正的战略,应以竞争性定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的匹配。尽管原作发表于1996年,但文章中提出的很多问题与观点,至今发人深思。今天重
2、温经典什么是战略,希望可以带给你启发。1 .运营效益并不是战略近20年来,管理者一直在学习各种新的游戏规则和管理理念。:企业必须具有足够的灵活性,才能迅速应对竞争与市场的变化;必须坚持标杆学习(benchmarking),才能取得最佳表现;必须积极发展外包,才能提高自己的效率;必须培养自己的核心能力,才能领先竞争对手。定位(positioning)的理念曾经是战略的核心。现在,因其过于静态,不适应今天的动态市场和日新月异的科技进步而被抛弃。根据最新的管理信条,竞争对手可以迅速地模仿任何市场定位。为此,靠市场定位取得的竞争优势充其量只是暂时的。但是,以上这些观念是危险的。它们只说对了一半,会使得
3、越来越多的企业走上互相毁灭的市场竞争道路。确实,随着市场的放松与全球化,企业间一些竞争的障碍已经消失。企业也投入了大量的精力,力图使自己的组织变得更加精干和敏捷。然而,在很多行业当中,所谓“超竞争”(hypercompetition)实际上是一种自残的行为,而不是竞争范式发生变化后所带来的不可避免的结果。追根溯源,问题是人们混淆了“运营效益”与“战略”这两个概念。为了追求生产力、质量和速度,众多的管理工具与技术应运而生,如全面质量管理、标杆学习、基于时间的竞争、外包、合伙、流程再造、变革管理等等。这些手段虽然惊人地改进了运营,但许多企业却苦于无法将这些进展转变为持久的获利能力。在潜移默化中,这
4、些管理工具逐渐取代了战略。于是,当管理者们全方位地推进这些管理工具时,却南辕北辙,使企业远离了切实可行的竞争地位。2 .运营效益:必要条件而非充分条件企业的首要目标是追求卓越的绩效,而“运营效益”和“战略”是实现这一目标的基本条件。但是,这两者发挥作用的方式迥然不同。企业只有建立并保持与竞争对手的差异性,才能战胜对手。它必须为客户创造更大的价值,或者以更低的成本创造出与竞争对手相同的价值,或者二者兼备。由此,企业卓越获利能力的算式是:为客户提供更多的价值,以提高企业产品的单位售价;或者提高效率,使企业的平均成本更低。归根结底,企业间在成本与价格上的所有差异,都是其数百项活动的结果。这些活动都是
5、为了企业创造、生产、销售以及配送产品和服务,如电话回访消费者、成品组装、员工培训等。企业进行这些活动就会产生成本。要获得成本优势,企业就要比对手以更有效率的方式从事某种特定的活动。同样,差异性既取决于企业对运营活动的选择,也取决于其实施的方式。由此可见,运营活动是企业竞争优势的基本单位。应该说,企业的全部活动决定着其整体优势与劣势,少数运营活动起不到这个作用。运营效益意味着,企业能比竞争对手更好地从事相似的运营活动。运营效益包括效率,但不仅限于此。它是指,企业为了更好地利用其资源所采取的任何行动。例如,减少产品的缺陷或更快地开发更好的产品。与此相反,战略定位意味着,企业从事着不同于对手的运营活
6、动,或者以不同的方式从事着相同的活动。企业间在运营效益上普遍存在着差异。有些企业能比其他企业从投入中获得更多的效益,是因为它们减少了不必要的活动,引进了更先进的设备,能更好地激励员工,或者在管理特定活动方面有独到的认识。运营效益的差异,是竞争对手获利能力不同的重要原因,直接影响到企业相对成本状况与差异化的程度。设想一下,生产力边界(PrOC1UCtiVityfrontier)是在任一既定时间里所有最佳实践的总和。这个边界就是,企业在既定成本的条件下,运用最先进的技术、技能、管理手段和所购买到的原材料,提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力边界的概念,既适用于个体的活动,也适用于如订单处理
7、与加工等一系列相关的群体活动,甚至适用于整个企业的活动。每当企业改进了其运营效益时,它就靠近了这个边界。这样做,就可能需要投入资本,调动不同的员工,或者只需要运行新的管理方式。随着新技术和管理方法的形成以及新材料的研发等,生产力边界会持续地向外推移。运营效益竞争使得生产力边界向外移动时,有效地抬高了每个企业的竞争门槛。这种竞争可以在很大程度上改善企业运营效益,但也导致没有一个企业能脱颖而出。以美国商务印刷业为例,该行业年产值超过50亿美元。行业内几个主要的竞争者如唐纳利父子公司(R.R.Donne11ey&SonsCompany)魁北克公司(Quebecor)世界彩色出版社(Wo1rdCo1o
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