房企唯一增编的部门数字营销部.docx

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1、这一轮的地产行业下行，已经两年多了，全行业在这段时间,已经经历了一轮又一轮的“降本增效、组织优化”。在现在的形势下，地产行业最稀缺的已经不再是“现金”，而是“客户”。因为不管怎么输血，归根到底，得把房子卖出去才能活。营销部门作为和客户最近的第一线，自然成为组织改革和优化的暴风眼，加上疫情催化，部分房企线上营销大爆发，更是加快了整个行业线上营销组织的大演变。目前，不少房企已经组织了规模庞大的数字化营销团队，例如，万科仅集团层面的线上客服团队就已经达到百人规模，今年，保利、雅居乐也在原来的数字化营销团队的基础上，又新增加了几十人的新媒体团队，专门负责直播和新媒体内容营销。如此大的投入，可以说，数字

2、化营销已经成为房企投资未来的明牌。今天，就来盘一盘，各大房企的数字化营销组织形式，以及新的地产营销需要什么样的人才？房企营销组织快速演变出现三种主流模式其实，早从疫情开始，房企就已经开始发力线上营销。面对这块新大陆，房企在探索的同时，一直在不停的调整匹配的人才组织形式。设置新岗位、新层级，职能之间也在不断的整合、拆分，很多头部房企的组织架构，甚至是一个季度就调整一次，频率非常高。就目前的情况来看，各大房企基本形成了三个主流模式。模式一：重资源投入，总部统筹+强管控的模式目前，很多线上营销发展比较迅速的房企，基本都将数字化营销上升到了集团战略层面，大手笔、大投入，在集团和区域层面组建大军团作战，

3、自上而下推动转型。1、权限上收，中台配备大团队，强管控万科的数字化团队都配置在平台，分为平台功能组、总部运营组和区域运营组。平台功能组负责自有平台产品的开发和测试，属于技术人才；总部运营组负责线上投放、活动策划和标准制定，并配置百人规模的独立客服团队。区域运营组则承接总部标准，规划区域和项目的运营活动。在城市公司内，还设立了联销小组（即万小二），负责对线索质量进行初步的检视，为项目进行匹配推荐。并且从上往下，采取强管控的模式。项目投放权全部收归平台数字团队，总部投手统一操作投放，甚至强制要求项目停掉分销，线上客户必须统一使用企微等平台工具进行运维,否则成交不发放佣金。雅居乐采取的也是类似的强管

4、控模式。大军团组织+强管控，能做到资源高度集中，在短时间内积累大量投放经验，提高精准投放效率，降低长期费效比。而且统筹模式下，通盘通客，可以最大程度盘活客户资源。2、专职专岗，分工精细化总部统筹资源，组建大团队，编制充足，就有充分的条件进行专业化分工。雅居乐2023年就在集团层面成立了线上营销中心，集中100人线上营销团队来服务区域。并且成分成内容部、市场部、运营部、销售部，四个部门。内容部，主要负责内容产出、内容运营。市场部负责媒体选择及投放，在过程当中动态监控媒体效果，及时优化。运营部主要是客户数据筛选和分类。有效客户数据马上转给销售部跟踪，如果一些需要二次激活的客户，则由运营部组织线上社

5、群、直播，或者一些小游戏来进行二次三次激活，再导流到销售部。销售部的核心工作就是在晚上6点到11点半期间做在线带看、跟进客户，还有邀约客户到访。有意向客户转到线下进行，由项目承接，安排好的销售顾问进行带看和签约，形成整个闭环。今年，雅居乐又在区域层面，新增了几十人的新媒体团队，包括主播、运营、内容策划、助播等岗位。保利的线上营销团队，也在原来的推广运营、商务运营、销售运营、产品研发之外，新增了几十人的新媒体团队，实行专业化、专职化管理。同样是国企，越秀去年也成立了40-50人规模的数字化营销团队，分成四大模块运作。一是整合内容部，负责生产内容，完成各个内容端口推广物料的策划、生产、输出和跟进。

6、二是投放团队，负责媒体对接，优化投放策略，创建社群。三是产品团队，负责跟进线上售楼处的开发迭代运营。四是人数最多的空军部队，负责跟进销售，包括各端口线索的跟进、各项目社群的项目信息推送、社群运营、用户回捞等工作。并采取AB组分队竞争机制，项目和人绑定，提升转化效率。3、职能上，集团层面强调创新和下沉资源集中在总部和区域，相关职能定位也更加下沉，强调向下赋能和创新。雅居乐今年就首次提出打造“集团直播中台”，作为独立专业的智库团队，主动为各区域公司做好直播业务规划与执行赋能。除了业务指导，还负责人才挖掘和培养。雅居乐集团会在业务实操中，筛选出优秀主播，收归集团中台去统一管理、培训，孵化后再输送回各

7、区域，搭建自己的专业人才队伍。同时，集团中台还要推动线上营销标准化，稳定SOP,构建集团统一的直播管理体系和考核标准。相较区域项目单打独斗，平台没有短期业绩指标压力，更容易产生营销创新，进行长效的体系建设。模式二、权限下放，自下而上+强一线模式集团大兵团作战，对资源投入要求非常高，而且前期需要一段时间的起步探索期。目前靠这种模式取得成绩的房企，往往比较早就开始进行线上团队体系建设，目前模式已经转通。在当前市场下行的大环境下，不新增大量编制，自下而上的转型模式，也变得非常主流。1、项目一线承担更多职能，线上线下一体化万达集团就在今年对营销组织架构进行了一次革新，将传统的案场策划部，改组为“线上运

8、营部”。取消传统策划和自渠岗，传统策划职能只保留案场包装，其他全部转为线上运营，考核上岗，实现线上线下、策销渠一体化。万达在区域项目都会成立线上运营部，职能包括数据分析、线上运营、投手、费控、自渠等。比如新媒体运营岗，负责万达星球、公众号、直播间等对外的线上媒体运营；活动岗，负责策划项目的线下等系列活动,以及日常案场的暖场活动；投手负责专业媒体投放；费控，负责案场整体费用拆解等工作。线上运营部的考核也聚焦到了这三个方面，一是日常活动效果，例如留电、到访、参与人数等；二是直播或公域平台获客转化情况；三是线上成交占比。2、中台对商机线索统一收口龙湖线上营销的大部分职能，也是放在项目层面上，新媒体内

9、容、直播、投放等工作都由项目策划承担，平台只设置商机咨询和商机跟进岗位，叫做“商机运营官”。龙湖把这种线上营销的组织模式，描述成1-4号位”模式。1号位（策划）+2号位（渠道），负责全景获客。线上售楼处和大部分公域平台都进行了打通，比如腾讯、字节、安居客、头条。线下拓客物料上，也统一放线上售楼处小程序入口。项目策划通过线上投放获客，渠道通过线下拓客，最终所有的客户线索统一流转到小程序，线上线下所有的客户商机统一到线上售楼处收口。客户进入U享家后的行为，触发了商机计算模型，就会打标签成为商机客户。龙湖线上营销组织模式示意图3号位（商机咨询），通过咨询回复、主动复聊，根据一系列的评分模型，对商机进

10、行意向评分和筛选。高分商机发单给置业顾问，跟进转化，中低分商机，则分发给商机运营官,进行进一步的运营维护。4号位（置业顾问/商机运营官），负责将商机转化为到访和认购。除了置业顾问，每个项目还配备有3名商机运营官，每天报备商机跟进情况，一般由龙湖绽放生或是优秀的派遣和实习生担任。这种模式下，对一线团队的要求非常高，面对各种新的业务场景，一线策划需要有很强的新专业学习能力。万达集团在起步期，会引进外部“私教”资源，对区域进行一段时间带教，先培训后上岗，避免一线走弯路。例如，今年6月，万达集团正式启动企业自播前，专门请了抖音大V进行陪跑，手把手教他们怎么做直播，直到思想和意识都差不多到位后，才开始尝

11、试。在直播中遇到问题时，陪跑老师会在群里会一条一条帮他们分析，并给出改进建议。考核方式也采取循序渐进的方式，允许一线犯错，最大程度激活一线的积极性。模式三、总部赋能+区域自主，双线并行模式基于一线能力强弱，也有房企选择分而治之的模式，在总部设立线上营销团队，对相对较弱的区域进行业务帮扶。强区域也可以自建团队，尽量自主。例如，碧桂园总部在2023年就成立了线上营销团队，对区域提供线上精准投放服务，兼顾直播运营、天猫运营业务服务。总部线上营销团队精准投放直播运营天猫运营与总部合作的区域，只需按照要求配置专职策划、客服，完成各项目投放需求对接、客户管理以及数据管理等工作，根据总部要求进行平台管理。在

12、项目层面上，安排专职销售跟进网络客户，反馈客户信息、促进客户成交转化即可。碧桂园：“总部+区域”合作模式组织架构采取独立自主模式的区域，则需要在区域配置专门的线上营销团队，包括流量运营、内容策划、网络设计、网络客服四项职能。项目层面上也要配置网络销售、项目销支职能，负责垂直媒体和各私域平台运营及流量获取，以及客户的跟进、维温转化。地产营销难度升级营销人如何适应组织变化？当下的地产营销面临的，是一次整体的观念和组织升级。随着近年房企集体触网，越来越多的线上流量入口被打开，项目获客的工具和手段，其实比以往丰富得多了。但是，从另一个角度来看，地产营销也因此，变得越来越难。一方面，难在“更广”。获客渠

13、道选择多的另一层内涵，就是客户的分布极度碎片化，甚至是粉尘化。除了传统的营销业务场景，现在，新的媒体平台，新的内容形式，新的营销工具，都层出不穷，客户需要差异化的运营。一线的营销人必须是个通才，把所有的营销工具都用好，才能适应当下的行业需求。一方面，难在“更深”。每一个业务场景，深挖下去，都是一个专业。以推广为例，很多专业的营销公司，针对字节生态、腾讯生态会设置不同的投手岗位，专人转岗，来研究平台的算法逻辑、监控投放效果、调校广告素材，让投放策略最优。营销人，想要把这块业务干好，需要钻的更深。因此，在广度和深度，两个不同维度上拓展，就成为当下地产营销人，两种完全不同的能力模型。大兵团+专职专岗的组织模式下，营销人需要“精”。随着新层级、新岗位不断创造出来，有现成能力的人其实很少，都需要从头开始了解和学习，很多房企内部也会提供培训和学习的机会。擅于钻研，学习能力强，会成为地产营销人很大的能力优势。而弱总部、强一线的组织模式，一线的地产营销人需要“博”。具有复合能力的地产人竞争力会更强。要成为一个六边形战土，才能获得更大的晋升空间。归根结底，企业调整组织架构是为了适应行业环境的变化，个人在其中，也必须要积极拥抱变化、顺势而为，才能挺过行业的动荡期，获得很好的职业发展。