招标采购中对成本产生影响的因素.docx

《招标采购中对成本产生影响的因素.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招标采购中对成本产生影响的因素.docx（15页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、在地产企业中成本管理和招标采购是非常重要的两个职能，两者犹如一对brother,即便有的公司将这两个职能分成两个部门，也更多是从风控角度考虑，而非工作本身有人觉得招标采购职能就是一个招标采购的组织者，最终定标价格与之不太相关，可事实是招标采购的每一个动作都会极大的影响成本高低本文就针对几个招标采购影响成本的因素进行分析，当然可能不全，不过却是我们日常经常遇到或者被忽略的方面题纲O1招采界面02招采计划03招采条件01招采界面招采界面即招标事项的合同界面范围，招标界面的划分最能体现出成本管理和招采管理的关系招标界面又叫合约界面，是在项目目标成本确定后，由成本管理部门组织招标采购部门、工程部门等相

2、关部门一起根据公司制定的标准合约界面（如果有，可参考），对项目实际各总分包合同界面进行研判，并根据研判结果制定项目的合约规划。合约规划制定完成后屏蔽具体数据再推送给招标采购部门，招标采购部门以此为基础编制项目的招标采购计划招标界面的合理划分要兼顾管理难度、成本高低等多因素我们来分析两种比较极端的情况，以说明招标界面划分的合理性与成本的关系第一种倾向是大总包交钥匙工程想必大家都听说过，即招一家总承包企业将工程所有的施工、材料、设备甚至设计等内容都委托给这家总包,这家总包企业负责项目建设的方方面面，直到将竣备完成的项目交付给发包方这种模式的好处在于发包方比较省事，可以较少的投入管理人员和精力，多用

3、于政府工程，主要原因是政府工程对应的政府部门专业人员不足，无法实现全面的管理；当然这种模式也有弊端，国内绝大多数总承包企业基本上主营土建、安装（不少规模较大的总承包企业的安装也是外招的），至于门窗、装修、园林景观等分项工程，虽然从这些总承包企业的资质来说是有这些分项工程能力的，但由于市场上交钥匙工程很少，且很少将这些分项工程委托给总承包单位，也导致他们无自有团队，还是需要进行招标的。其结果就是总承包单位成了中间商，有中间商必然有差价，会导致项目成本的大幅增加；同时由于总承包企业所招分包无业主把关，也很有可能出现质量差等问题地产企业中采用大总包模式的比较少，很多时候是为了降低管理难度而采用的，套

4、用一个比较时髦的词就是有“懒政”的倾向。第二种情况，尽量分包既然大总包模式会增加成本，那么有些重视成本的企业就会选择另外一条路，总承包只负责其擅长的土建和安装工程，其他的分项工程尽量分包，甚至于连钢筋、混凝土、砌体、电缆等成本占比大的材料也采取甲供，总承包成了包清工这种极端的模式也不可取一则，包清工意味着总承包企业的利润点都被业主剥夺了，那剩下部分的价格自然不会低，同时也为后续配合埋下了隐患，尤其是在特殊情况下需要总承包增加范围的时候，对方的报价肯定低不了二则，分包多意味着业主方的管理难度几何倍的增加，对业主方的工程管理水平要求极高，如果没有过硬的管理能力，就会产生大量的问题三则，分包多也会造

5、成在总包与分包，分包之间的界面划分时出现重叠、遗漏等问题，也会造成管理难度及成本增加所以招采的界面划分非常重要，对成本的影响也是巨大的，需要根据企业自身的情况及管理水平合理的分判，不建议大包大揽，也不建议零敲细打，合理控制总分包的数量02招采计划招采计划(ProcurementP1an),是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。事成于谋而毁于随，这点在招标计划中体现的淋漓尽致。1招标计划对成本的影响招标计划是招标采购工作的起始，计划对了，工作就会顺畅,不会出现订单位迟迟无法进场或者要用单位时发现

6、招标时间不足等问题那招采计划到底是如何影响成本的呢？我们也从两种极端的情况进行分析情况一，计划超前供应商是项目现场管理的基础，对于项目部或者工程部门而言最担心的是需要施工单位时无法及时提供，这也是很多项目抱怨公司官僚，招标采购效率低的原因，因而就产生了一种倾向，“不论目前是否需要，先定了单位我心里放心”。比如项目尚在地下基坑处理阶段，项目部就提出需求，需要确定门窗、外墙涂料、景观等供应商。而有的招标采购部门专业性不足或者缺乏职业担当，项目提什么需求就满足什么需求，避免被投诉这是个非常危险的做法，过早的确定单位意味着招标采购确定的价格与实际施工期的价格可能会有较大的差异，而且从合同履约角度考虑，

7、相当于发包方无法及时给出施工界面，首先违约。随之而来的就是索赔、扯皮，不仅没办法及时提供项目需要的供方，反而带来无尽的麻烦，对于成本而言无疑是不断的累加即便在招标阶段与投标单位明确进场时间以及调价方式，但市场的变化是无法准确预测的，这也会给发包人带来很大的风险，就目前的行业情况来看，应该说所有风险都在发包人一方，因为将来如果市场价格低于调价方式调整的价格，那么发包方无疑会多付出成本；如果将来市场价格高于调价方式调整的价格，承包人百分百不会继续履约，要么撤场，要么索赔。总之买单的永远是发包人情况二，计划滞后这是另外一种经常出现的情况，不少企业不重视招采计划，对供方的选择没有规划和节奏，经常出现项

8、目需要供方了才着急忙慌的招标采购甚至直接委托这样的结果是为了满足项目开发进度，在供方入围选择、招标文件准备、封样定样等步骤上进行妥协,会给后续履约带来大量的后遗症同时，由于时间紧，回标价格一旦超出预期，没有足够的时间进行与投标方进行谈判，或无议价权，更没有时间重新招标，其结果就是价格虚高，后期大量的索赔那招采计划到底该如何科学管理呢？我们从几点来进行介绍2 .招标采购计划分类招标采购计划根据不同的维度及使用要求有以下计划：按计划期的长短，可以把招采计划分为：项目全周期招采计划：项目全部招标计划的汇总，体现项目招标采购工作全貌。通常是在项目合约规划编制完成后，根据合约规划项（项目签订的合同）并结

9、合实际情况引用或合并合约规划项，并按照倒排时间的方式编制。有的公司招标采购使用全周期招采计划进行管控，每季度或每月度根据项目推进情况进行修订。年度招采计划：一般在年初，结合项目全周期招采计划编制未来一年的招采计划，需要注意的是，年度招采计划一定是承接全周期招采计划。季度招采计划、月度招采计划：较全周期、年度招标计划周期更短，当专业管控能力不足时，可以选择使用周期更短的季度/月度招采计划进行管控。按计划的适用范围，可以把招采计划分为：项目全案招采计划：同全周期招采计划专项招采计划：有些时候，为了特定的目标需要编制对应的专项招采计划，如示范区招采计划、集中采购计划等。便于有针对性的进行招标采购的管

10、控。3 .招采计划编制从招标采购全流程可以得到招采计划中的几个重要信息：招标节点：明确各节点的先后顺序，并根据招标事项实施完成时间，倒排之前各节点的达成时间，以形成具体的单项招标时间计划。比如某景观工程，按项目开发要求，须12月31日完成，施工周期为2个月，那么进场时间就是10月31日，准备期15天，那么签订合同时间应该是10月15日，定标时间就是9月15日，发标时间就是9月1日，招标文件完成8月31日，图纸提供8月10日，供方入围8月31日，招标需求8月10日前（以上只是示例，各节点完成周期根据各公司实际情况调整）。责任部门：明确各节点责任部门的原因在于可以责任到人，组织招标采购的招采部门根

11、据各节点责任人进行跟踪。节点成果：明确每个节点完成的标准。按照以终为始的原则，从实施完成时间倒排各节点的时间，明确阶段成果并明确责任人，最终形成招采计划。票项目采购计划IKj加3UIgtM(ARXiJ)HMWRVTW%IMH法=1tt；K2U22213Z6XttV2/a202V31202WHIXVV*15MWK2M1B3O1中供含一XAfUII4 .招采计划管理虽然目前地产企业都在编制招采计划，但在实际执行中，由于存在各种各样的问题，使得招采计划难以如期、完整的执行，从而出现招采计划“执行难”。要么计划编制随意，没有指导性；要么一变再变；要么招采计划的严肃性不强，使得招采计划在监督管理上失控。

12、为了确保招采计划能够如期执行，我们需要对招采计划进行有效的管理和控制，从而确保招采计划在执行时“不走样我们着重介绍几种招采计划的管理和控制方法。提高合约规划的准确性前面已说明，招采计划是根据成本部门提供的合约规划为蓝本编制的，所以合约规划的准确性就格外重要，合约规划不是成本部一个部门编制的，一定是几个相关部门结合项目实际情况，经过充分讨论形成的。形成标准招采工期根据公司招标采购的管理现状，形成招采标准工期，比如招标需求提出后多久提供技术文件，清单编制时间，招标文件编制时间，发标后回标周期，清标周期等等。形成招采推进的会议机制各招采关键节点形成会议机制，一则保证节点的权威性，也可以起到集体决策，

13、规避风险的目的，如“标前会”、“入围会”、“定标会”等等招采计划定期回顾房地产项目开发周期长，情况复杂，过程中难免会有调整，所以招采计划也不是一成不变的，需要定期的进行回顾调整，建议回顾周期不宜过长或过短，以月度为周期比较合适。如果回顾时发现开发节点进行调整了，可以对招采计划进行调整，但需要经过审批确定。加强横向沟通招采计划的执行不是招标采购部门一个部门的事情，需要调动相关部门配合完成，所以招采人要善于与横向部门的联动，确保计划的如期完成招采计划列入考核虽然招采计划在执行过程中会有调整，但为了保证招采计划的严肃性，确保经营目标的达成，建议将招采计划的执行情况与绩效考核挂钩，明确责任人，奖优罚劣

14、。03招采条件除了上文提到的在招标采购中会影响成本的因素外，招标条件无疑会直接影响成本的高低1数量数量即当次招标采购的标的，对采购类而言就是采购的材料设备的数量，对施工类而言就是施工的范围数量越多对供应商的吸引力越大，可能取得的有竞争性价格的可能性就越大之所以大家都在搞集采，其目的就是能够通过规模性的招标采购起到以量换价。2 .质量这里说的质量不仅是质量本身，还包含品牌的因素好物有好价是市场经济的普世原理，更高的要求、更好的品质、更高端的品牌也对应着更高的价格在这里不是要跟大家讨论这个道理，而是要跟大家阐述一个观点，即合适的才是最好的如果一个项目没有奖项的需求，或者说奖项对项目本身的经营没有实

15、质性帮助的情况下，不要盲目追求。比如，很多项目都要拿市工程优质奖、省工程优质奖甚至国家工程优质奖，但是这些奖既无法带来溢价也对销售去化没有什么帮助，在这种情况下，且不可为了工程管理情节而在招标时设定这些要求，因为这样会带来不少的成本增加，而且从收获及付出角度看，这些额外付出的成本无疑可以归入无效成本的范畴再如，有的精装修项目，对应的客户是刚需，项目本身的售价也不高，那么在选择配置标准品牌时就要有针对性的选择（曾经见过一个刚需盘，洁具使用杜拉维特），一味的选择好品牌固然对营销有些帮助，但如果选择错位，会直接拉高成本，降低经营收益3 .支付在当下的市场状况下，支付条件无疑是招标条件中对成本影响最大的因素之一都知道目前的地产市场非常低迷，大小房企不断暴雷，也反映出一个现实，就是各家房企的现金流都非常紧张，因而对供方垫资的需求也越来越多而供方要么是吃了亏，尤其是跟类似恒大这样已经暴雷企业合作的供应商，其自身的资金也很紧张；要么是怕吃亏，觉得现在市场风险高在这种情况下，招标采购时约定的支付条件会直接影响供应商报价的高低，支付条件好，报价相对低些，支付条件不好,垫资多，供应商除了考虑资金成本外还会增加一些抗风险的