推进国企改革三年行动推进落实情况报告（某某国有企业）.docx

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1、推进国企改革三年行动推进落实情况报告（某某国有企业）第1篇，共7篇XXXX有限责任公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，在XX市委市政府、市国资委的坚强领导下，以党建引领企业发展，充分发挥企业党委把方向、管大局、促落实作用，持续将深化国企改革作为重大政治责任。在推进改革实践中，XX以轻工产品制造与服务、食品制造与销售、信息服务业、园区开发与运营管理四大主业为核心，奋力开创高质量发展新局面。国企改革三年行动实施以来，XX总资产增长20%,销售收入增长36%,经营性利润增长37%,2023年经济指标预创历史新高。一、以党建引领，持续推动党建工作纳入公司章程坚持把党的政治建设摆在首位，把

2、握国企政治属性，找准定位，旗帜鲜明讲政治。严格执行党委（党组）落实全面从严治党主体责任规定等管党治党制度，切实增强制度意识、规范决策行为，强化党委把方向、管大局、促落实的能力，把党的全面领导落实到各领域各方面各环节。严格执行“第一议题”制度，持续推动党建工作纳入公司章程，修订党委理论学习中心组学习制度，加强巡听旁听和检查督导。创新中心组学习形式，设立新时代大讲堂。意识形态阵地管理加强，建立了网络化舆情风险防控体系。一体推进全面从严治党责任落实。修订“三重一大”决策制度实施办法，印发落实管党治党政治责任负面清单，制定年度落实全面从严治党任务安排，细化分解领导班子成员全面从严治党（党建）重点任务清

3、单，召开全面从严治党（党建）工作会，推进全面从严治党压力层层传导。制订修订巡察工作暂行办法、巡察组工作规则等制度，不断提高巡察工作规范化、制度化水平。二、以重大项目引领，构建一轻消费产业新布局紧紧围绕三个明显成效目标，以激发活力、优化配置为核心，聚焦重点、主动作为，全面发力，多点突破。在系统内，XX深入开展“对标世界一流管理提升行动”，将企业愿景与对标管理有机结合，从先进管理中要质量、要效益、要增长，切实提升经营管理效能。所属企业XX有色金属与稀土应用研究所入选国务院国资委“科改示范企业”。为加快建设具有竞争力的专精特新科技企业集群，XX坚持打好科字牌。作为缝制针织设备电控行业首家上市公司，X

4、X所属大豪科技始终坚持科技创新顶层设计，年度科技成果转化比例达到50%以上，三年以内投产的新产品占销售收入比例达到80%以上。玻璃研究院开发的溟化锢晶体封装件在全球首次大规模应用于深空探测。有色研究所服务航空航天等重点领域的部分材料研发项目，实现关键领域进口替代和关键材料自主可控。一轻研究院精酿啤酒开发及中试生产平台建设项目，重点开发具有本土特色的多品类高端精酿啤酒，为老字号品牌恢复奠定基础。以重大项目引领，构建一轻消费产业新布局。XX集结旗下双合盛、北冰洋、义利、龙徽、金鱼及中华酒等六大老字号品牌，举办“首届一轻品牌嘉年华活动”，打造一张首都经济闪亮的消费“名片”。三、制度改革54项，改革主

5、体任务有序推进坚持效率是核心、人才是关键、创新是动力、党建是保障的战略方针，以满足人民群众美质生活需求为出发点，以构建“一轻制造高质量供给体系为着力点，系统推进改革调整，协同提高要素效率，增强企业发展活力。XX制定重点任务工作台账，建立滚动推进工作机制，54项改革主体任务有序推进，改革成效显著。始终坚持“两个一以贯之，完善公司治理中加强党的领导组织化、制度化、具体化。目前，各所属企业全面实现“前置研究重大事项清单及程序的制定”，修订“三重一大”实施办法，完善“第一议题制度”，推进“双向进入、交叉任职”的领导体制。同时，落实董事会职权，完善董事会议事规则，全资控股二级子企业董事会应建尽建、配齐建

6、强，实现外部董事占多数，制订董事会向经理层授权制度，形成了各司其职、协调运转、有效制衡的企业治理机制。XX还积极推进企业经理层成员任期制和契约化管理。坚持内部培养和外部引进相结合，推进职业经理人制度取得显著成效。2023年X公司关于国企改革三年行动总结报告第2篇深入贯彻落实习近平总书记对我省重要讲话精神，XX省委省政府围绕“六个强省”目标，举全省之力，组建七大产业集团，国企改革和高质量发展进入新阶段。2019年初，XX有限公司应运而生。XX有限公司（以下称“XX集团或集团）是XX省政府出资成立的国有资本投资公司，是XX省交通基础设施建设的投融资平台、交通资本经营和债务管理平台、东北亚跨境物流贸

7、易平台、矿产土地资源经营管理平台。三年来，XX集团以“服务XX振兴，引领未来交通”为使命，聚焦交通、矿产两大产业领域，在融入上下功夫,在结合上求实效，在产业上求优化，着力推动党的政治优势、组织优势、改革举措转化为治理效能和发展成效。按照“四化、五改、三提升”的改革思路推进全方位改革，即始终坚持市场化、法制化、国际化、证券化“四化”改革路径，着力推进思想观念、体制机制、管控方式、布局结构和发展模式“五方面改革”，推动实现国有企业活力、国有资本效益、可持续发展能力和核心竞争力“三方面提升“。通过落实国企改革三年行动任务举措，集团党的领导、党的建设不断加强，企业治理结构不断完善，产业结构不断优化，企

8、业综合实力显著提升。一、以思想解放破冰引领改革突围统一思想，谋定而动。集团成立之初，资产盘子大、权属企业多，作为商业二类企业，公益性业务占比较大，市场化水平低；股权结构单一，亏损困难企业多，历史遗留包袱重，改革任务非常艰巨。集团将改革工作摆在突出位置，认真组织研讨为什么改、改什么、如何改等主要问题。一是提高政治站位，解决为什么要改的问题。建立党委会第一议题制度，深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革重要论述、省委省政府关于国企改革重要工作部署。二是对标世界一流，解决改什么的问题。结合国有资本投资公司试点，与五矿、中交等一流企业对标，寻找差距、短板，明确方向、目标。三是广泛调研学习，解决如何改

9、的问题。到国开投、华为、XXX、XXX等企业调研交流，开阔视野，拓宽思路。通过解放思想，转变观念，改变作风，为深化改革打下坚实思想基础。加强组织领导，压实改革责任。集团第一时间成立深改组，专题研究三年改革行动推进工作，深度谋划改革发展思路；定期召开改革工作推进会议，加快推动改革方案落实；成立改革专项推进小组，深入研究符合企业实际、可落地、可操作的改革举措，点式突破重点难点问题。从“初创立”向“谋发展”跨越，一系列深改步骤渐次铺开。二、以体制机制变革推动“脱胎换骨”集团全面推进“公司制+事业单位企业化+股权多元化+混合所有制”体制改革，构建现代企业产权基础。三年来，完成了11户企业从全民所有制向

10、现代公司的转变；推进公路设计院从事业单位向现代企业转变；推进与五矿、中石油等中央企业开展合资合作，实现股权多元化，从单一股东向多元化股东转变。坚持稳慎推进混合所有制改革，从单纯改体制向“改体制+变机制”转变。秉持“厚道经营、合作共赢”理念，发挥各方股东优势，避免“一股独大”，坚持混资本、改机制，通过真混、真改，新增混改企业11户，召开混改企业座谈会，诚恳听取民营股东意见，促进混改企业健康发展。国企改革，既要“改体制”，又要“转机制”。集团积极探索“劳动+人事+分配+激励机制”综合机制改革，从而建立灵活的市场化经营机制。一方面，深化劳动用工制度改革。新进员工IO0%市场化招聘，全员签订劳动、岗位

11、“两个合同”，根据员工年度考核结果，对结果靠后的总部员工开展了调离岗位、退出总部到权属企业工作等行动，实现员工能进能出。另一方面，深化人事制度改革。建立常态化竞争上岗机制，秉承“人尽其才、人尽其用”理念，破除论资排辈“隐形台阶”，因岗选人、因岗用人。成功举办两期青年干部培训班，基层党委推选的“80后”优秀人才参加培训，通过公开竞聘，年轻同志走上集团中层干部岗位。集团先后有两名“90后”干部进入到集团中层副职岗位，三名“85后”干部主持总部部室工作。指导权属企业推行常态化竞争上岗机制。充分释放了广大员工的积极性、能动性、创造性，实现了人力资源的优化配置。对年度绩效考核不合格、综合绩效评价不胜任的

12、管理人员予以调整，有效调动干部队伍工作积极性、主动性和创造性，实现干部能上能下。为加强激励机制顶层设计，集团还进行了短中长期机制改革探索。加大激励机制改革试点，积极运用中长期激励政策，加大对关键岗位核心人才激励力度，充分激发活力动力。XX交通限制性股票股权激励在省属上市公司率先推进实施，科改示范企业XX千方开展员工持股和超额利润分享，省投控股探索推进项目跟投，高速运营公司试点增收节支激励通过一系列机制改革，全面激发员工积极性、创造性，使员工与企业成为命运共同体和利益共同体，大大激发企业内生动力。三、以管控方式改革鼠能释放发展活力集团积极推进法人治理结构改革，建立完善现代企业制度。落实两个“一以

13、贯之”要求，把党的领导融入公司治理各环节；加强顶层设计，完善集团治理类制度体系；推进集团董事会职权试点，修订完善议事规则，细化、量化各治理主体权责边界，实现权责清单化、决策流程化、流程信息化，引入国内知名企业具有实战经验的外部董事26人；推进权属企业监事会建设，选派风控、财务骨干充实监事会；对经理层开展授权，激发经理层活力；积极推进经理层任期制和契约化，推进多层次职业经理人试点，从央企、大型国企引入职业经理人15名。与先进者携手同行，是集团着力打造学习型治理文化的体现。三年来，集团组织董事会成员先后赴国投、中交、五矿等央企学习交流，汲取董事会规范化运作经验。不定期组织董事、党委委员、经理层成员

14、参加量子通信、石墨、供应链服务等专题讲座，学习研讨新基建、新材料、新服务等前沿领域及发展趋势。建立了外部董事走访调研机制，结合集团总体战略布局，组织外部董事对全省集疏运体系、互市贸易、新能源充电桩、通用航空、交旅融合等领域开展实地调研，以便外部董事科学决策。集团研究型董事会建设初见成效，形成了各抒己见、包容开放的董事会议事环境，形成了学习型治理文化。三年来，集团逐渐开拓建立起“充分授权、全面赋能、有效监管”的集团管控体系：以国有资本投资公司作为核心定位，以加强党的领导和建立现代企业制度两个“一以贯之”为根本保障，建立了“战略规划-企业结构调整优化-投资与资本运作”战略资源配置体系和“全面预算管

15、理-绩效考核-经营者薪酬激励”经营目标责任体系两个“三位一体”经营管理体系；构建了“总部战略决策+资本经营层-权属企业业务决策中心+业务开发层-三级公司生产经营中心+业务执行层管理架构体系，总部从管人管事管资产，向以管资本管产权为主的方向转变；按照一企一策原则推进权属企业分类改革，试行战略管控、财务管控、运营管控，对权属企业重大决策和经营管理事项实行报批、报备、报告三种管理方式。三年来取消总部审批事项取消30项、下放57项，审批备案事项减少60%；成立了财务、审计、法务三个集中管控共享中心，进一步加强集中监管。2023年，集团国有资本投资公司现代化集团管控体系获得2023（第七届）全国国有企业

16、管理创新成果一等奖。四、以布局结构改革推进企业提质增效立足新发展阶段，构建新发展格局，推进高质量发展，需要国有经济更好发挥战略支撑作用。集团坚持规划引领，科学布局未来。按照省委省政府确定的“四个平台”定位，围绕交通、矿产两大专业领域，聚焦主业主责，开展具有重大指导和重大研究价值的课题研究项目，为集团未来五年的发展谋划目标蓝图、路线图和作战图。在科学战略规划的引领下，XX集团全力推进交通产业提质升级、矿产土地资源开发、新产业培育取得积极进展。在重大交通基础设施建设方面，XX集团在全国率先完成4200公里高速公路ETC改造任务，积极推进实施哈伊高铁、哈肇高速、绥大高速、“醉美XX331边防路”、视频云联网、高速公路质量提升三年行动等重点交通基础项目。三年来，铁路项目完成投资112.85亿元，建设铁路671.09公里；高速公路项目完成投资162.34亿元，建设