碧桂园万科保利物业发展模式分析对比.docx

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1、身在一个数万亿级的上升行业，企业战略如何取舍?传统意义上，“做大、做强、做久”是行业头部企业高频选择的关键词；而对中小企业而言，“做专、做精、做特、做新”则是不一样的差异化策略。理论上，优秀企业希望自己“既大，又强，还久（稳），且最好还能保持一定的“专、精、特、新”特质。应该说，这是一种理想的成熟状态。现实中，伴随行业的发展和企业在不同阶段的诉求，会采取不同的战略打法和经营侧重点。今天的物业行业,好比10年前的地产行业。那么10年前，头部房企又奉行了什么战略呢？比如碧桂园采取了“规模优先”的做大战略，最终成为行业N01,虽然2018年碧桂园开始强调控速提质，有质量的增长，但这并不排除，碧桂园阶

2、段性“规模优先”的战略是成功的。比如中海地产强调“利润第一”的“做强”战略，让中海地产过去几十年几乎一直是行业“利润王”。中海不一定是行业老大，但却是行业最赚钱的房企，这也是一种“活法”！没有谁一定是最好的,更多时候。“合适、合身的战略”，就是好战略!今天，物业三巨头在“做大、做强”战略大框架下又进一步演变出不同的细分战略，比如碧桂园的速度，万科的密度，以及保利的响应度。很是有趣，今天，也来一起聊聊。1碧桂园的速度先说民企一哥。碧桂园服务战略一个关键词应该是“速度”。犹如平地一声雷，2023年，碧桂园服务在其他95%物企营收还在几十亿内，且自身也才100多亿营收时，高调提出一个尖叫目标“5年冲

3、击IOoO亿”！1大象飞奔：冲IOOO亿，5年连续50%复增率5年百亿到千亿，意味着5年持续50%复增率。碧桂园服务，凭啥如此亮剑？其一，行业水大鱼小。2023年碧桂园服务156亿，按照当时住宅物服全行业1.18万亿营收算，彼时碧桂园服务市占率也才1.32%o对比北美最大住宅社区管理商FirStSerViCe市占率6%,显然空间是够大的。其二，物业蛋糕边界大爆炸。众多研究表明，2025年中国住宅物业营收总额预计达2万亿。同时2023年中国社区空间居住消费服务市场总收入已超3万亿，2026年预计达5万亿；再加上城市公共服务这意味着大物业在未来5年将是8到10万亿的蛋糕，所以龙头物企做到千亿，也是

4、情理之中。其三，未来5年是行业集中度快速提升的关键5年。谈到行业趋势，万物云朱保全也强调：“未来能活下来的物业公司，要么做大，要么做小，中间的空间不大。”事实上，物业百强集中度从2019年底的30%,2023年百强物业集中度达到52.31%,预计2025年会达70%到80%o2,笃定千亿：半年201亿，继续坚持“业绩为大”的文化理论上可行，实际也在兑现。2023年156亿，2023年288亿，增长率85%；2023上半年上升为201亿，行业第一，预计2023年全年达到400亿。按照2023年400亿营收计算，碧桂园服务2025年破千亿只需今后3年实现35%复增率。如果说2023年千亿目标还是“

5、豪言壮志”，那么2023年半年业绩会重申5年千亿目标不变，则是一种“胸有成竹”。为此，李长江还算了个大帐：2025年基础物业500亿+增值服务350亿+商写业务100亿+城市服务大于50亿。尽管李长江也表态：“上市物企没有规模什么都是白搭。有了规模也要注重质量，下一步碧桂园服务也要从追求规模成长转向追求有现金回报的利润、服务满意和社会价值,但同时也强调要继续坚持业绩为大的文化，让大写业绩成为每位员工出人头地的唯一标准。”眼下，碧桂园服务的增速在下滑，但不可否认的是“业绩、规模、速度”依然是关键词！2万科的密度万物云战略一个特别的标签是“密度战略”，这源于万物云的蝶城战略。1蝶城战略：万物云未来

6、10年核心战略万科集团董事会秘书朱旭也表示：蝶城战略，是万物云未来10年的核心战略。所谓蝶城，也称为“街道密度战略”。它是对传统物业作业的颠覆，是围绕一条街道内服务者2030分钟可达的服务圈，在这个服务圈中，住宅、商企、城市等不同物业项目之间设备可以共享，客服、巡逻、维修等可以跨小区、跨岗位流动，这样的好处是打破传统服务各业态难融合的壁垒，加上足够的项目覆盖“密度”发挥出更大的规模效应，最终带来巨大效益的扭转和增长。2,蝶城战略的三个核心蝶城战略能否大发展，在看来，核心看三点。前端,对城市街道“优中选优”；中端,以高密度项目覆盖形成规模效应的“密度”；后端,万物云服务平台的“业务赋能与降本增效

7、”Q比如对“街道”优中选优，就是首先锁定中国经济排名前IOO城市中的14909条街道，其次二次精选筛选出前3402条街道，这是万物云未来10年主动拓展的“目标”。最后，第三次筛选出户数家庭等级偏高的街道。比如超10000户家庭街道148条,这会率先发起“进攻”。比如项目集群的“密度策略”，这是为了发挥规模效应或是片区集成效应，万物云将针对目标街道不排除通过“市场强攻”方式获取物业服务项目，最终实现街道内住宅高密度覆盖、商企项目高密度，实现区域内“资源、人力、物力”的共享，最终打造成一个“高浓度、高效率”的物业服务网络。以蝶城首批试点深圳坂田街道为例，这里万物云服务8个住宅项目，6个商写项目，万

8、物云签约的住宅、商企面积占街道总建筑面积的33.5%o高能级城市，高密度街道，往往拥有较高的可支配收入和较强购买力，这也意味着更容易获取未来物业服务费溢价，以及更丰富的增值服务收入。未来3至5年，万物云将在全国落地数百个蝶城项目。3保利的响应度保利物业最近亮相了一个战略大招一一“响应度”战略！应该说，作为央企一哥的保利物业，在规模增速和并购上并没有追求一马当先，而是立足行业领军者，力争规模保持30%以上复合增长同时，更强调打造企业内生能力，变革物业模式，价值重塑，最终深度做强，持续做大！一句话，能力比增速重要，做强比做大重要。1,针对传统物业模式的2个“翻篇”尤其在如今物业行业“水大鱼小”的格

9、局已有所改善，超1亿平米管理面积的物企已经高达15家，此刻规模的诉求不再紧迫，相对而言，物业行业整体资本退潮，规模失速，利润下滑，投诉增加传统物业服务模式正在面临挑战。就在前天广州保利物业总经理吴兰玉指出：“传统物业模式面临5大矛盾，规模与规模效应的矛盾、人的流动性和标准的稳定性的矛盾、不涨的物业费和不断涨的成本的矛盾，发展速度与管理精度的矛盾，无形的服务与有形的评价的矛盾。”如何破局？如何告别传统物业服务模式？保利物业最近有了精彩的答卷。即打造一套基于响应度为物业新价值导向的雷达智慧服务模式。显然，保利物业是要对传统物业翻篇了。到底翻什么篇？总结下来就2个大点。其一,满意度翻篇了。即把传统物

10、业的价值标尺“满意度”换成了“响应度”。其二，老模式翻篇了。即从传统人工模式到真正智慧运营模式。前者是回归行业价值原点，对物业服务价值好坏评价标尺的重新思考和认定。后者是对新价值标尺如何落地的变革，即保利亮相了一个强大的“双雷达”智慧服务模式”！与众多物企“安装了、上线了、运营了A1摄像头，清洁机器人，智慧大屏，云算法等智慧技术硬件派不同的是，保利实现了智慧技术到智慧模式的蜕变，真正实现“一流响应度一前台服务端一后台管理端”的业务打通！2,响应度新标尺,是物业行业价值评价的进化。行业几十年的物业“满意度”价值标尺，保利物业为啥“一言不合”就换了？核心在于满意度评价保持，的确存在“三大缺陷”。其

11、一、滞后指标。客户满意度调查一年才做一次，对过程服务难牵引，对过程控制无能为力。其二、失真指标。一则满意度是8%到10%左右的抽样调查，覆盖度有限。二则昙花一现的满意度调查容易受到业主当时情绪，经营方非服务能力的干扰。其三，单边失衡指标。即物业服务如果只是让客户满意，但却忽略了其他利益相关方（比如经营方，资方），这会导致好服务不可持续。唯有响应度，才是决定一家服务型企业价值的根本性判断，这是保利物业最新的判断。何为响应度？响应度是“第一时间做出系统反应的能力”。即第一时间预警，第一时间定位，第一时间到达，第一时间反馈永远保持在服务过程中第一时间做出反应。其次，响应度是服务全过程，全周期的响应，

12、而不仅仅是客户有需求时候的第一时间“到达或受理”。响应度代表真正的服务效率，服务品质，服务体验，也将是保利物业下一步“服务做强、经营做强”的综合评价标尺。3,雷达智慧模式：提出响应度新价值标尺后，如何把“响应度”在实际服务业务中系统落地？对此保利物业打造出一套服务与管理打通的“智慧模式”-一即保利物业雷达智慧服务系统！这个雷达系统，到底厉害在什么地方？其一，打造了雷达“服务闭环流程”。保利物业基于“扫描一定位一匹配一追踪一反馈一查询”全周期的流程贯通，闭环和提速，实现服务的流程的自动化，客户需求环环相扣的满足和整体的高效率。其二，满意度是单雷达，响应度是“双雷达”，且“一网双达”！对物业行业来

13、说，天生存在两种视角，一是服务视角、二是管理视角。也因此，保利物业打造了双雷达体系。其中，服务RADAR是需求响应机制；而经营RADAR是决策响应机制。这两个端口的雷达必须平衡。否则比如服务好了，但如果服务成本高了，那么，客户满意度的确提升了，但物业成本失控，物业不满意了，这就失衡了。所以，服务与管理两大视角必须有效兼容平衡,两者就如同机器“涌动装置”一样，需要有一个共同动力链去解决，实现服务和管理的适配平衡，这种反馈适配机制，保利物业称之为“一网双达”，最终实现了“物业方与客户方”平衡的服务响应度。做强了,才能稳稳地做大。当其他龙头都在跑马圈地，频频并购时，保利物业在强调未来营收继续30%复

14、合增长的同时，更强调修炼内功，模式突围，尤其这一轮基于雷达智慧服务模式的“响应度”新战略,这无疑将成为保利物业下一步做大做强的“新引擎”。4碧桂园的速度，万科的密度，保利的响应度应该说，三大物业巨头这2年的战略和而不同，但同时，三者又体现出不同的切入点、占位和特色。其一，保利主打的“响应度”更强调“做强、做好”的战略占位，而万科密度，碧桂园速度，这2个度都更显露出“因为快所以大，因为密所以大”的“做大”的战略占位。其二，密度战略，速度战略都是单边发展问题，是经营主体自身的高速发展观。而响应度战略是双边思维，即经营主体（物业方）、客户方（业主）价值打通的新发展路线。其三，满意度翻篇了，响应度战略

15、，不仅对保利物业自身发展，对整个物业行业都是一次大进化，因为它重新定义了物业价值的新标尺和智慧模式新玩法。对比之下，千亿速度战略很难借鉴，因为，不是所有物企都能成为碧桂园；同样，万科的蝶城战略你也学不会。因为类似碧桂园是“住宅服务一哥”，华润是“商企服务一哥”，而万物云是“住宅，商办，城市公服”三者均衡领先的企业,这是密度战略的重要前提。对比之下，保利物业响应度战略是对服务价值原点、价值链、价值标尺的一次深度进化。一个真正的物业品质时代，即将到来！小结行业在巨变，物企在蜕变。无论是保利的响应度、万科的密度、乃至碧桂园的速度，本质都代表物企巨头在“做大做强”中的不同战略路径与竞争优势的建立和夯实未来如何演变分化？物业三巨头下个5年又将如何“和而不同”？也将拭目以待。