管理审计的实践探索(经验总结).docx

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1、例文3：宝钢管理审计的实践探索宝钢集团有限公司审计部随着宝钢规模和效益的逐步提升，企业的技术和管理也逐步完善，尤其是在主要业务板块推行现代企业制度以来，各子公司的日常生产经营管理日渐规范。在这种背景下，常规性的账簿式的经营审计所发现的显性“违规性”问题越来越少；偶尔触及的流程性的专项审计所诊断的隐形“效率性”问题虽然很难，但成效却很明显。如何在新的发展阶段建立起更有效率的审计业务模式？宝钢的内部审计面临着新一轮发展的变革需要。适逢这样一个关键的转折阶段，宝钢集团推行了定位为“战略管控”的整体管理变革，对内部审计体系在“战略管控”中的定位和作用做了系统设计，管理审计业务应运而生。“战略管控型”管

2、理模式是指集团总部以追求总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。主要通过制订战略规划和决定重大投资对子公司进行有限控制，集团总部的职能行使除重大投资项目审批以外，只制订原则性管理规范，一般不涉及到具体的业务流程。基于上述管理特征，审计体系成为一个重要的深入流程的监督控制手段，通过建立以管理审计等为主要内容的“轻触”机制，来导向子公司的经营活动符合集团的总体战略目标的要求。一、重新定位“战略管控”模式下的审计控制职能，重点推出了管理审计业务“战略管控”模式对内部审计职能的要求是：检查监督子公司投资的规范性及投资效果；鉴证子公司经营活动的合法性、合理性、有效性，检查子公司的经营

3、活动及投资项目是否符合集团公司的战略导向；对子公司的内部控制进行评价，防范重大经营风险；利用集团公司的资源平台，帮助集团公司及子公司发现和解决经营中存在的体系性和结构性缺陷，提升管理及协同效率，支撑集团公司战略管控目标的实现。战略管控模式下的审计控制职能详见图Io图1：战略管控模式下的审计控制职能为了实现“战略管控”对审计控制职能的要求，宝钢审计体系确立了“超越帐薄、深入流程、支撑管控”的工作定位,使审计控制职能真正成为宝钢效率管理的典范。为了实现新的审计定位下的审计控制职能，在审计体系中进一步强化了投资审计职能，新设了管理审计职能（详见图2）。图2：审计体系中的管理审计职能管理审计指宝钢集团

4、为了不断提升管理效能，对集团及其子公司的经营管理行为的恰当性和有效性进行检查、诊断；对集团管控决策在子公司的执行效率和效果进行督导和调研。在深入剖析的基础上，出具评价意见，并提出相应的咨询建议的一种活动。目的是使被审计单位的管理导向符合集团的战略决策要求，管理过程安全规范，资源配置集约高效。二、策划建立管理审计的工作模式，形成了审计体系深入流程的效率“轻触”机制目前国内外只有极少数的大型企业开始管理审计的个性化探索，到目前为止，尚未形成规范化的成熟模式。所以对宝钢而言，管理审计也是一个新的挑战。实行管理变革以来，宝钢集团审计部在学习、调研、探讨的基础上，策划、提出了管理审计的工作模式：确立了管

5、理审计“防范内部控制风险、支撑战略管控导向、提供管理增值咨询、签证资源配置效率”的工作定位；具体定义和规范了“专项审计、管理效率审计、内控审计、信息系统审计”的管理审计内容（详见图4）；形成了管理审计信息来源及项目甄别等六项配套机制，建立了相应的制度体系。管理审计的工作模式图见图3。图3：管理审计的工作模式图管理审计的主要目的不仅是评价组织内部控制以揭示潜在风险，而且要帮助组织有效、经济地达到预定的目标。随着各种先进的管理理念和方法的运用，企业对于内部审计的要求，将不再局限于内部各项规章制度的执行监督，更重要的是对组织管理体制和机制、组织管理过程、组织管理效率和效果等进行合理性、科学性的评价。

6、并通过诊断建议的实施，来完善管理过程、管理程序、管理方法和管理手段，提高管理效率。这也是管理审计深入流程、支撑管控、提供增值服务的关键。图4：管理审计的主要内容基于管理幅度的限制，宝钢集团的战略管控，主要关注对“结果”的评价，来导向子公司自我改善“过程二从这个角度考虑，所谓审计的效率“轻触”机制，主要是通过对审计结果的评价为利益导向，来促进相关主体自发改变经营过程的质量和效率。由于管理审计深入全流程的效率性审计特性，所以审计的效率“轻触”机制更依赖管理审计职能来实现，具体通过两方面的工作来落实：一、管理审计项目甄别出来以后，以宝钢集团文件下发所有子公司，明确告知公司战略管控阶段性关注的重点及审

7、计项目，不具体明确审计对象和审计时间，督促所有的子公司自我完善检查，集团审计部根据具体情况适时选择审计对象开展审计；二、根据对审计结果的问责及激励，来建立战略管控导向。“轻触”机制发挥导向作用最核心的要素是问责及激励。激励可以通过日常的绩效评价反应出来，但重大失职、渎职等审计结果的责任落实通过宝钢集团的问责机制解决。管理审计的效益“轻触”机制见图5。图5：管理审计的效率“轻触”机制示意图三、创新性地设计了管理审计的体系方法，在“项目型”应用的基础上推行了“工作型”应用宝钢管理审计的体系方法主要由“七项支撑机制”、“四种审计方法”和“一个基于专业性的项目管理系统”构成，并具体体现在“五个管理制度

8、”中。具体参见图3。图6：信息来源与项目甄别机制图七项支撑机制：o四种审计方法：XXXXXXXXXXXX。表1：标杆法和规范法图8：利润四定律解构示意图在上述机制和方法的基础上，建立了由五个具体管理办法构成的管理审计制度体系（具体见图9）o并依托宝钢审计信息管理系统平台（BAMS）,建立了流程导向型管理审计项目管理系统。管理审计主要流程见图10。图9：管理审计制度体系图10：管理审计的主要流程图上述管理审计的体系方法除了在审计项目实施中应用外,考虑到宝钢集团各级管理者的在日常工作中同样需要应用管理诊断方法，所以开始尝试在管理者任职资格培训中增加管理审计业务理论培训课程，并安排一周的审计实务训练

9、，提交正式的审计报告。希望通过这个过程，一方面让管理者建立审计意识，了解集团的管控要求，培养良好经营的行为；另一方面帮助管理者掌握基本的管理审计知识，为走向新的管理岗位应用管理审计的工具打下良好的基础。四、开拓性地实施了聚焦“战略管控”管理审计项目，“导向”了一些关键职能和业务的体系性整改聚焦“战略管控”的具体措施关键有两条：一是上面提到的项目甄别机制，是一个动态策划机制，主要为了满足战略管控决策不定期出台需要及时跟踪检查的特点；另外一条措施是年度审计工作指南（以下简称指南），在年度计划之前，由宝钢集团管理审计职能根据“战略管控”要求牵头制订指南,集团及子公司根据指南统一策划、制订审计项目计划

10、，由集团审计部审核后报公司总经理批准后下发。2009年6月至2010年5月的管理审计实践中，宝钢集团审计部共开展管理审计项目XX项，已完成X项。项目重点聚焦“XXXX”、“XXXX”等八个方面。在管理审计中我们利用系统的专业方法，重点关注体系性缺陷、结构性缺陷和潜在“轻触”三大类问题（具体见图11）,所以一般能够在“体系的高度”、“结构的深度”和“主体的意愿”三个方面来审视管理问题，有一定的技术含量和价值。在已经完成的X个管理审计项目中，其中义个项目由宝钢集团职能部门牵头从体系出发进行“专项整改”，专项整改率达到XX%;X个项目责成被审计单位自我整改。管理审计项目开展情况详见表2。表2：宝钢集

11、团管理审计项目开展情况例如我们在开展“XXXX管理审计项目”中，审计范围从生产厂到XX管理职能、XX公司、XX公司、XX公司等，涉及的面广、流程长、管理关系复杂，因此我们在方案阶段花了三分之一的时间，审计过程中依托了有经验的管理者和专家，发现了切入核心的体系性、结构性、利益驱动问题，出具了得到被审计单位和各级管理者一致好评的审计报告。X管理审计方案参见图12,审计提出的风险管控模型示意图见图13o图12：XXXX审计方案框架图图13：XXXX风险管控示意图五、一年多的管理审计实践过程中形成的几点认识和体会一年来，我们策划了管理审计工作模式，形成了管理审计的制度体系，建立了管理审计的机制和方法，开展了一批有代表性的管理审计项目实践，通过管理审计的成果应用和审计管理建立了审计体系的效率“轻触”机制。XXXX.在一年来的管理审计实践过程中，我们几点切身的体会和认识是：1、o2、o3、o4、o5、o