SQE如何评审一家供应商.docx

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1、作为SQE,快速地对供应商的现场做出评审是一种能力，这种能力是经验 的长期积累。本文是作者尤金.古德森(REugeneGoodson) “十年磨一剑”造出了速读工 厂的利器 “工厂速评法”(RPA, Rapid Plant Assessment),并多次 应用与实践，能高效、快速地评估信息影响了从基准比较、竞争对手分析 一直到战略收购等一系列的活动和决策。20世纪80年代初，我负责胡佛环球公司(HoOVerUniVerSaI)的汽车座椅 业务，后来江森自控(JohnSOnCOntrOlS)收购了该公司。当时，有家为丰 田汽车(ToyOta)供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。我们 认为

2、从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个 条件，就是回访他们的工厂。来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时， 也没做任何记录。但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。 他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不 失毫厘。而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂， 却近乎空手而归。痛定思痛，我决心让我们的管理人员(包括我自己)练 就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。“十年 磨一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器一一“工厂速评法”(RPA, Rapid Plant Assessment)。自1998年以来，

3、此法在对150多家工厂的400多 次参观中行到了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一 直到战略收购等一系列的活动和决策,更重要的是，应用此法后，参观结 果不出一天即可得出；而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。 举个例子来看看此法威力究竟有多大。在我担任奥什科什卡车公司(Oshkosh Truck)首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖， 标的是一家领先的美国消防车生产商一一皮尔斯制造公司(PierCe ManUfaCtUring)。该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂， 因此公开允许我们对其属下的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观 的时间间隔只

4、有数小时。但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握 了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方 面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法， 我们每年能够削减几百万美元的成本。由此，我们开出的价格比该公司财 务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。当然，“工厂速评法”并不能 代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些 因素之外，应该考虑的因素还有很多。但是，管理者往往对直观信息熟视 无睹，对数字情有独钟。结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索， 不能真正了解到对方的优势和劣势。由此导致的结果，要么是坐失良机， 要么是“交友

5、不慎”：一一合作关系初看起来“柳暗花明”，不久却发现已身陷 “山重水复工此外，“工厂速评法”也可用于自我评估，从而揭示自己的工厂 向参观者传递了哪些信息，并且以掘改进的机会。我知道现在就有一些公 司在向精益生产转变(IearnranSformation)的过程中使用着“工厂速评法”， 其中有唐纳利电子公司(Donnelly Electronics)、伊顿公司(Eaton Corporation)属下的航空设备集亩(AeroquipGroup) 洛克希德.马丁公 司(LOCkheedMartin)属下的哈沃斯公司(Haworth)的办公家具厂以及 希捷科技公司(SeagateTeChnOIogy

6、)。下面我将详细介绍这种方法，并 提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。1工厂评估工具“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具一一“工厂快速 评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了 11个分类来评估工厂的精益程度, 后者则包括了 20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用 了最佳方法。参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格(表格形式参 见副栏“精益评估”)0事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工 厂快速评分表”中11个分类上的表现。参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管 理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证

7、据。另外，在参观时 千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现 场员工的交流也会受到影响。正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅 速集合，交流各自的观感，并完成表格的填写。我们还建议，所有成员都 应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？ ”(有关参观小组人 员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”)下面，我们逐一看看每个分类。第1类客户满意最佳工厂的工人一定知 道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己 的首要目标。除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历，让 他们离去时仍啧啧称道，正是

8、自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀， 还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户至上的工厂里， 你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情 况；质量与客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员 工，你手头的产品接下来流向哪儿？，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那 么，在此评估指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把它放 进这个桶里，接下来怎么样我不清楚，那么，打分就应该低。（“工厂速评 问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）整洁有序的工厂里，零部件 易于找到，库存易于清点估算，并且产品转移动也是安全和高效的。这样 的工厂光线充足，

9、空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标 志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便 可一目了然。所有零部件都应受到同等重视。许多公司弹精竭虑将贵重部 件安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习 惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未 遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫连接起来的螺 栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了， 也收不到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问卷”中问题3 5和20）。示例1 .公司各级考核指标在现场是否有

10、展示？五大目标（安全、员工发展、质量、响应及 成本）2 .公司考核指标达成率是否有跟进和分析？3 .现场生产计划跟踪是否有表达，生产计划达成率是否展示？4 .客户投诉率是否有现场表达？5 .客户投诉问题改善对策是否通告所有员工，或者现场展示不良改善案例？6 .你知道手头的产品接下来流向哪儿?是否有合适工艺流程现场展示？7 .工厂布局是否相对过去有提升，提升百分率有多少？8 .员工对工厂品质重视程度？9 .员工是否理解工序品质对公司发展关联?1吊T丕7解水T序讨中坐庄走牛的不忘.如何即合为耕。.一第2类 安全、环境、整洁与秩序整洁有序的工厂里，零部件易于找到, 库存易于清点估算，并且产品转移动也

11、是安全和高效的。这样的工厂光线 充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚 标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。 所有零部件都应受到同等重视。许多公司弹精竭虑将贵重部件安排得井井 有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非 常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠 背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫连接起来的螺栓却经常遗漏 缺失。我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到货 款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工 厂快速评估问卷”中问题3 5和20）

12、。11 .生产现场物料是否有清晰的数量管理？12 .现场作业工位,是否有工具和物料等做定位管理？13 .现场我们是否发现有工序流程图？14 .工厂布局和区域标识是否清晰，易识别和理解？15 .设备是否干净？特别是一些大型的加工设备，是否设备被点检维护？16 .现场工装、工具是否有整齐维护,是否做有位置标识和编号管理？17 .仓库物料是否能看到清晰的账卡？抽查几个，是否账卡物一致？18 .现场物料转送是否使用专用物流车？19 .应用行车和叉车的比率是否大于50眼，除非公司产品是大型设备）20 .工厂物料和设备区域，界限清晰，且没有发现不合规的现V J Qi gjr门访音浣I第3类 直观管理系统提

13、供直观线索、明确指示方向的视觉工具在运行良 好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了 生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板” （kanban） 分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出 图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小 组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前 总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。通常，化工及其他加工行业 的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便 是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一 并集中显示。（参见问卷

14、中问题2、4、610和20）以下三个分类相互关 联，根据显而易见直观线索就能对一家工厂在这三方面的表现迅速打分。21 .各部门考核指标是否在现场展示？五大目标(安全、员工发展、质量、响应及成 本)22 .现场物料库存是否合理？可以询问车间主管,了解日产量和实际需求量是否匹配？23 .现场是否可见生产计划看板、6S看板记录？24 .质量指标达成率是否有跟进？25 .是否员工积极参与生产改进，现场是否可见改进成功案例？26 .工厂整体交付率指标如何？是否达成目标要求？27 .车间总负责是否了解每天生产达成安排，是否有柒道了解实时达成情况？28 .询问生产主管如何管理、传输每日生产计划和重要工作任务

15、？29 .工厂是否有成立精益改善小组或类似QC小组？参与成员是否有一线员工？30 . H厂或车间主管是否了解现实的主要困难或急迫需解决问题？是否有组织工作改 哙 Wn 7Kt7-54-4l Q第4类生产计划系统最佳工厂依靠一个统一的“定速程序“(pacing process)来管理各条生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端，它 控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所 有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就 有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停 工待料了。相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的 某

16、个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发 布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。在参观前苏联的 一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多兢兢业业生产着 拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没 有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。我数了一下，那些了无生气的拖拉 机足足相当于6个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、 也是最最重要的部件。通过询问工厂或者观察库存水平，可以知道一家工 厂是如何实施生产计划的。如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生 产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；或者，整个流程“流速”不当。同 样，如果生产计划是由中央制造物料规划系统(CentralMRPSyStem)做 出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或堆积如山的工作任务单。此外，还