中小企业管理的常见12种问题.docx

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1、中小企业管理的常见12种问题一、抱残守缺，不能与时俱进18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具一一马车构成了严重 的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。 A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A 马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展 生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定 的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁， 是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则 认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会

2、进步的必然结果，所 以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了 跳跃式的发展机会。随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车 厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、 小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的 辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就 如逆水行舟，终将被市场淘汰。二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。中、 小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与 原始

3、积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决 策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而 言，一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都 清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总， 抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进 几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。福源家私长的 营销FromEMKT. com. cn部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景 难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后， 机会就

4、错过了。于是，力排众议，购进了 3台新设备。可半年后市场对这种机器 生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵 总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强 的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在 杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上 改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投 机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶

5、颈，没有长期的战略规划企业必然无 法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一 些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志, 长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。四、战略的迷失一混淆战略与战术的概念。这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是 常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。导 致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企 业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化, 这样才好去制定具体的战术。过分强调手段（战术）而忘记了目的

6、（战略），有 时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部， 输掉了整体。战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手 段，手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或 进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革 导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。五、组织扩大，原有模式管理力不从心一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执 行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织 扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而 随着

7、发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力 资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市 场竞争，并获得胜利呢？而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱， 怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带 着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易 遇到的问题之一。六、盲目市场多元化一打开了潘多拉的盒子很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业， 急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的 企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人

8、，但不见得适合所 有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛 初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的 后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。笔者以 为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条：1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升；2、原行业未来前景不乐观；3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补;4、新行业中具有核心竞争力。七、忽视财务管理，资金链之痛小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳 的工作就是对进出的钱做

9、下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大 些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理 发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企 业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免， 甚至是更加严重的问题。上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三 株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断 裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等 问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。 三株负面报道见报后，三株帝

10、国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款, 携渠道资金潜逃，经销商截留货款。一时间三株集团资金处于真空状态，资金没 有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期最终资金链断裂， 三株帝国轰然倒下。如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报 道不至于使三株这样的大企业彻底失败。垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同 时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大 的几个报表一一资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常 了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视 起来,生产营销会议都

11、要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见, 免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。八、组织扩大，高管能力不足中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些 开国元勋多任要职,但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱， 导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权 挡贤更是企业成长的大患。奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一 起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，没有 管理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。后 张作霖痛下决心，削减没有

12、能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、 新观念，掌握先进、科学作战技能的新人，奉军的作战能力才逐渐提高。我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似，但能像张作霖 那样果断地裁减一起出生入死的兄弟，大胆起用新人的企业就不多了。顾及感情, 情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东， 可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力 的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要 忘记，人才永远是企业发展的根本。九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭微

13、软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分 钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而 我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。所 谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞 争力的构成主要有以下两方面：1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就 卖多少钱。2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核 心竞争力。如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿 的差异化优势

14、，一瓶要几十元，并卖到了全世界。一家很小的模具生产厂家抓住 了大厂家生产小批量产品价格很高的机会，专门满足小需求量的客户，可小量生 产，成本及价格远低于大厂家，获得了相对的成本优势。中国的中、小企业多数在低层次，同质化价格战中拼杀，利润低，抗市场风 险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。其实所谓的核心竞争力不是绝对的 竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力 挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度非常低， 眼看着投入要打水漂，老板灵机一动一一为什么不能卖不粘的胶呢？不干胶由

15、此 诞生了。这就是用逆向思维找到的差异性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。 而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。在营销活动中 发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势 就在其中。十、不可缺失的企业之魂一企业文化企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为 这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个 细节的时候，企业就该形成自己的文化了。企业的文化是企业的灵魂与思想，可 以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而 使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得

16、更大，更持久的成 功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的 力量与作用。十一、老板事必躬亲最危险的管理方式听过一些企业主得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化 管理就是所有工作老板都去抓。甚至买一个拖布都要老板签字，企业主认为这样 才放心，这样企业的反应速度才快。其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限 的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的 战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率 的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理 中也是如此。可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一 来，再复杂的企业构架，再多的部门也基本可以用35个模块来划分。老板 只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分 精力