人力资源规划方案.docx

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1、人力资源规划方案团人力资源规划方第一章人力资源治理综述2第二章人力资源规划编写说明4第三章人力资源基础建设5第四章人才聘请8第五章人才培养10第六章薪酬结构12第七章人员考核14第八章离职处理17第九章人力资源审计18第十章紧急应变方案22第十一章五年规划25第十二章结语25附件一职员手册附件二岗位说明及任职要求附件三职员花名册附件四治理人员档案一览表附件五人力资源部总结报告附件六人力资源部工作打算附件七人力资源部2006年度工作目标附件八人力资源部预算附件九企业文化建设规划第一章人力资源治理综述企业的人力资源是指能够推动整个企业进展的劳动者能力的总称，它是一种重要的资源，其重要性不亚于设备或

2、资金投资，因此，它的投资回报也将远高于设备投资回报，只要你能妥善运用这笔投资。人力资源是一个公司得以坚持、进展的重要资源，人力资源治理是现代企业经营战略中的一个重要组成部份，它已不再局限于传统的人事考勤、档案治理等人事治理工作，也不再是仅涉及到人事部门的情况，而应是公司全体治理者共同关注的一项战略性工作。传统的人事治理，是以事为中心，而不是以人为中心的治理：传统的人事工作，仅限于职员考勤、聘请、档案治理等简单的事务性工作，而与公司长期进展规划、重大决策均无关联。传统的人事治理思想，认为人事治理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人事治理开支，对人才的流失、职员的异动均不加以重视，更有许多企业高

3、层主管认为，现在失业人口日益增多，不管什么职员离职，均能以更低的代价招到新人。传统的人事治理思想，把招人、人员安排、人事变动看成是一种权力，认为人事部门拥有相当大的权力而不用负什么责任。但随着国际竞争的加剧，企业之间在全方位发生了猛烈的竞争，人才的争夺亦愈演愈烈，人才流淌日趋频繁，如何以最低的代价招募到最合适的人才，如何稳固公司现有的人才队伍，如何提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不得不正视的问题。如何说，现代社会富余的是劳动力，而不是人才。而*这几年过于频繁的人才聘请、人员异动的历史以及缺少人才储备的现实，也验证了这一点。要全面提升*的人力资源治理水

4、平，从全然上提高*全体职员的综合素养，让每一位职员都成为公司的利润增长点，让人才队伍成为公司的核心竞争力，不是人力资源部门一个部门的努力就能实现的，需要集团、各子公司的高层领导及各级干部达成共识，共同努力。第一，治理层要在意识上形成以下三个观念：资源观：人力的投入不是一种花销，而是一项投资，这种投资不但能不断产生丰厚的回报，而且比投资设备、购买技术所得到的回报率更高。专门是公司的高管，在做治理决策时，对人力投入持何种观念，将直截了当阻碍到公司整体的人才布局与人员层次。战略观：现代的人力资源治理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源治理,以指导整个人力资源工作；高层

5、决策者在制订企业进展战略时，亦应同步摸索以后进展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需。全局观：不论是人力资源部，依旧其它部门，都会被围绕“人”的系列问题所包围，人力资源的治理是全体治理者的职责。人力资源治理的大部分工作，如工作分析、对职员的绩效考核、鼓舞等，差不多上通过各部门完成的，人力资源部要紧起和谐作用。各部门应改变以往只要是与人有关的情况，都推给人力资源部处理的旧观念。相较传统的人事工作，人力资源治理工作也在不断增加新的内容：1、加强企业内部沟通机制在公司内定期举办专题讨论、交流会等形式，让职员与治理者之间全面、坦诚地进行双向沟通;推行述职制度，定期让职员与越级主管面谈，以幸免因个

6、别治理人员致使人才长期被压制；在公司内设立意见箱或制定改善提案奖励措施，鼓舞职员多提意见和建议，并对切实可行的好意见予以重奖。总之，人力资源治理应着眼于使领导与职员之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而要形成一种全新的伙伴式关系，以共同营造一种民主、进取、合作的健康氛围。2、改善鼓舞机制人才流失的一个专门重要的因素还在于对人才缺乏有效的鼓舞。谈到鼓舞，许多治理人员赶忙想到用钱、用高薪来留住人才。的确，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人,而精神的鼓舞、成就感、认同感才是留住人才的重要因素，专门是关于高级人才，经济因素对他们已不再是一个要紧的考量因素，他们更看重的是精神财宝，追求工作上的成就感

7、，但这一点却往往被许多治理人员所忽视。工资、工作条件等属于“保健”因素，它不具有鼓舞作用，只具有保证作用，而工作成就、社会认可、进展前途等因素才是真正的鼓舞因素，专门是关于高素养的人才来说，工作已不仅仅是为了解决生活问题，更重要的是获得社会认同、表达个人价值。因此，可定期举办体会交流会，让公司中优秀的职员将他们的体会与大伙儿共享，让大伙儿都来认可他们的工作成就；为职员提供晋升机会或规划其在公司的进展道路；在内部职位有空缺时鼓舞职员竞争上岗；推行参与式的治理；在中秋、五一、国庆等节假日，由高管带领治理人员慰问轮班的一般职员等，差不多上值得推行的鼓舞措施。3、注重职员的职业生涯规划企业正如球队一样

8、，尽管能够高薪聘到大腕球星，但假如这些球星以后只能同乙级队打竞赛，也一定留不住他们。要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让他们有明确的奋斗目标。这就要求治理者关心职员进行职业生涯规划，了解职员任务完成情形、能力状况、需求、愿望，设身处地关心职员分析现状，设定以后进展的目标，制定实施打算，使职员在为公司做奉献的过程中实现个人的目标，让事业来留住人才。在此过程中，还需切记让职员及时了解公司对他们的评判、擢升意向，勿使优秀职员因长期没有进展而产生出走的念头。因素，在聘请人员的时候，要量需选用，切勿犯高薪聘请博士去做营业员的错误。4、加强对职员的培训培训作为现代企业治理的重要内容和手段，己越

9、来越被企业所重视。一方面，通过培训，能够改变职员的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的制造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直截了当受益。另一方面，培训也增强了职员自身的素养和能力，让职员体会到企业对他们的重视，认识到培训是公司为他们提供的最好福利，是公司给他们的最好礼物。从人力成本看，通过培训提升职员能力使其胜任现有工作，与直截了当从社会高薪聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司以后进展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要进展壮大也有了充足的人力保证，如何说现在社会上具有足够实力与体会，一到任即可发挥作用、制造价值的精英太少，

10、假如一味寄望于外部聘请，而不从内部挖潜，将永久面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。本章内容希各子公司能传递到各层次治理人员学习、了解，以关心明白得集团的人力资源政策与实施方案。第二章人力资源规划编写说明第一是依照集团的进展规划，结合集团及各子公司、各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情形。结合集团现有人员及职务可能显现的变动情形、职务的空缺数量等，把握集团整体的人员配置情形，编制相应的配置打算，以明确描述集团以后的人员数量和素养构成。其次是编制职务打算。在集团进展过程中，除原有的职务外，还会逐步有新的职务产生，专门是合资工作已全面启动，集团规模、业务范畴将有

11、大辐度进展，因此，在编制人力资源打算时，不能忽视职务打算。编制职务打算要充分做好职务分析，依照集团的进展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述集团的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为集团描述以后的组织职能规模和模式。在此次的人力资源规划方案中，此方面工作将结合集团组织结构调整一起进行。第三是合理推测各部门人员需求。在人员配置和职务打算的基础上，合理推测各部门的人员需求状况，将推测中需求的职务名称、人员数量、期望到岗时刻等详细列出，形成一个标明有职员数量、聘请成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的治理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充打算。第四

12、是确定职员供给状况。人员供给要紧有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部聘请。假如采取第一种方式，各公司人力资源部要充分了解本公司内部各部门的优秀职员，了解符合提升的条件的职员数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，期望他们举荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的职员差不多上差不多同意了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使职员得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部聘请相对来说比内部提升成效要差一些，但也不是全部，假如能够从外部聘请优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是专门好的。在确认供给状况时要陈述清晰人员供给的方式、人员内外部的流淌政策、人员猎取途径和猎取实施打

13、算等，专门是现在专门人才供不应求，在确定人才供应状况时要做好充分考虑。第五是制定人力资源治理政策调整打算。明确阐述人力资源政策调整的缘故、调整步骤和调整范畴等。人力资源调整是一个牵涉面专门广的内容，包括聘请政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、鼓舞制度调整、职员治理制度调整等等。人力资源治理政策调整打确实是编制人力资源打算的先决条件，只有制定好相应的治理政策调整打算，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括聘请费用，职员培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层明白本部门的每一笔钱花在什么地点，才更容易得到相应的费

14、用，实现人力资源调整打算。第七是编制培训打算。对职员进行必要的培训，己成为集团及各子公司进展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升集团现有职员的素养，适应集团进展的需要，另一方面是培养职员认同集团的经营理念，认同集团的企业文化，培养职员爱岗敬业精神。培训打算中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训成效评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时刻进度和可操作性。此章提供给各子公司人力资源部门，希能依照集团规划方案、各子公司实际情形进一步充实、细化每一步具体的实施方案。第三章人力资源基础建设第一时期：定编确立公司人力资源治理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制：明确公

15、司人事治理制度框架并分配各具体制度编制任务。第二时期：定岗依照现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。依照各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及聘请方案并进行调整。第三时期：定薪1 .编制公司薪资方案。依照职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。2 .编制绩效考核方案依照职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标治理，确定绩效考核的标准，编制职员考核方法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四时期：定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、聘请录用程序、培训与开发

16、规划、职员的鼓舞措施、人事调整制度、职员的福利打算、劳动合同等人力资源的其他内容。一、人力资源治理建设框架图二、组织机构制定与编制确定定岗定编，第一需要明确集团、各子公司、各部门、各车间、各班组的战略规划、组织目标、组织职责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应表达各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到集团、各子公司以后三至五年的进展规划，留有适当的进展空间，以保持组织机构的稳固性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。三、职务分析与职务说明书的编制职务分析与职