人力资源实践力作).docx

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1、人力资源实践力作）一、项目实施背景：硬质合金刀具股份有限公司是株洲硬质合金厂于2001年以硬质合金厂为第一大股东投资新建的股份有限公司，以生产切削刀具为主、兼营鸽钻铝铝银等硬质合金的冶炼加工、贸易与科研开发。株洲硬质合金厂是国家一五期间建设的一五6项重点工程之一，在硬质合金行业中世界排名第五，中国排名第一，居行业领先地位，产品国内市场占有率达30%但由于技术水平相对世界水平落后，国际市场占有率比较低。为增强企业竞争实力，总公司投资3亿多人民币开发钻石工业园，成立湖南钻石切削刀具股份有限公司，并积极准备公司股票上市而募集进展资金。为提高新技术开发水平与速度，积极推动产品打入国际市场，参与国际市场

2、竞争.，新公司及时导入现代企业人力资源管理体系，建立先进的选才、育才、用才、激才、留才机制，使公司管理水平与国际水平接轨。二、项目实施的指导思想与整体思路：硬质合金刀具股份有限公司硕旺人力资源项目自2001年9月11日正式启动，历经三个月的咨询服务与软件实施，现已圆满完成。该项目在实施过程中充分贯彻了硕旺顾问组与硬质合金刀具股份有限公司决策层领导共同达成的以研发为龙头、以市场为导向、以质量为保障、以人才为根本的人力资源管理指导思想。在知识经济时代，人力资源是一切资源的根本资源，是决定企业生存，持续成长与进展的战略性资源。在此指导思想指引下.，硕旺顾问组设计出硬质合金刀具股份有限公司的人力资源项

3、目实施整体思路为：1、2、3、4、5、6：S：1）系统化O2）规范化O3）速度化OT：1）由上而下，以身作则（）2）全员参与管理（）E：1）高效率（过程）O2）高效益（结果）OP：高利润O1、一大原则：追求管理利润最大化（）2、两大机制：D激励机制;2）约束机制3、三大重点：1）职务职能O；2）薪酬福利（）；3）绩效考核O4、四大体系：1）价值制造体系（招聘、培训）2）价值评价体系（考评、考勤）3）价值分配体系（薪酬、福利）4）价值认同体系（升迁、奖惩）5、五力出击：企业持续成长与进展的五股力量：1）推动力：（培训与开发）2）牵引力：（管理与操纵）3）竞争力：（创新与改革）4）支撑力：（组织与

4、人才）5）凝聚力：（利益共同体）6、六大意识：1）问题意识（全球经济一体化，劲敌当前，面临挑战）2）改善意识（引进现代管理技术，谋求企业进展）3）成本意识（高效率、低消耗）4）目标意识（目标责任制）5）价值意识（利润最大化、价值共享、双赢政策）6）合作意识（股份制、团队合作、群体力量）三、项目实施成果报告：（一）、组织设计、部门职能与岗位规划为习惯新公司股份制改革及参与国际市场竞争的需要，硕旺顾问组按照国际通用原则，结合企业投产初期规模与进展速度等因素，进行了合乎钻石工业园企业特点的组织设计及岗位规划：1、为提高信息沟通效率，提高决策速度，减少管理层次，使用了扁平化职能式组织结构；2、为满足公

5、司一步到位设立股份有限公司，组织架构设计上使用了股份公司模式,如企业进展部的设立整合了企业战略规划、投资管理与资产运作、统计分析与审计监察等工作；3、在部门设置上将企业近期规模与远景规划结合起来，设计成阶段式架构，即近期为10个运作部门，远期为12一五个职能部门（质量部从制造部独立出来，市场部从营销部独立出来，生产管理部、技术部与客户服务部视具体情况而独立）。此阶段式架构既考虑了企业近期运作成本，又兼顾到企业的未来进展及与国际接轨，以习惯现代化管理要求与便于国际间的沟通。4、对各部门职能进行了全面规划，使各部门的工作明确化，部门间的配合性、互动性与制约性流程化、具体化。5、按照钻石工业园生产线

6、体制特点，结合系统运作流程，进行了各部门岗位设置与人员编制规划，明确了各岗位职责范围。（二）、职务职称体系设计、岗位等级界定、职务分析、任职资格体系与人事授权体系设计1、按照现代企业管理模式，结合中国国企职称体系特点及钻石工业园实际运作特点，硕旺顾问组为钻石工业园建立起五类十等的职务职称体系：五类为经营管理类、研发技术类、行政事务类、销售业务类与生产操作类；十等为从总经理（A职等）到勤杂工（J职等）十个职务等级。此系统涵盖了所有岗位，工作类别与级别清晰明了，为每一个员工的晋级晋升及职业生涯规划铺设了道路。2、按照职务职称体系及职务分析结果，硕旺顾问组在充分熟悉硬质合金厂行业特点、并与钻石工业园

7、筹建办领导及各部门负责人反复研讨后，对各部门每一个岗位的等级进行了评价与界定，形成了钻石工业园岗位等级表，为人力资源其他工作奠定了基础。3、通过职务分析，建立起各部门各岗位的职务描述（工作说明书）与职务规范（任职资格体系）。明确了各岗位的工作目标、工作内容范围、绩效期望与任职资格等，为绩效管理、招聘甄选、员工培训及职业进展等奠定了基础。4、为充分考虑权利制衡体系的建立及人力资源各系统模块的可执行性；顾问组为钻石工业园建立了一套完整的人事审批权限体系，使各项工作达到责、权、利的统一。（三）、以业绩O为导向的价值评价体系企业要持续成长与进展，需要激励机制加以推动，同样也需要约束机制加以牵引。价值评

8、价与绩效管理体系是企业持续成长与进展的牵引力，是促使企业达成人尽其用、人尽其才目的的有效保证。为此，我们引入了以业绩（）为导向的绩效管理新模式，将传统的人事考核提升到绩效管理，把绩效考核作为绩效管理的一个手段。我们硕旺顾问组为钻石工业园设计的绩效管理的特点如下：1.以业绩O为导向：绩效管理的要紧目的是不断进行工作改善，提高公司与员工绩效，因此，我们要紧使用（关键业绩指标）的考核模式，重点考核员工为公司所制造价值的大小，使用月度或者季度考核。2.以能力、态度考核为保障：责任目标要转化成业绩成果，务必通过能力的有效发挥及良好的工作态度去实现，通过能力、态度考核可与时发现员工的缺点与不足，以便于适时

9、进行培训与调整。因此，我们以此项考核作为对业绩考核的补充及八相模式运用的根据。此项考核周期不需要太频繁，通常人员季度考核，研发、销售人员及经理以上人员年度考核。3 .建立了分层、分类、分阶段的全方位考评体系：完全打破了传统的千篇一律的单一化、片面化的考评模式。针对不一致层级、不一致类别的人员采取考评内容及侧重点不一致的考评方式。考评阶段分月度、季度、年度三种不一致阶段进行。4 .建立了各部门指标体系：明确了各部门的关键绩效指标及其计算方式，考核结果能客观公正地反映员工的工作绩效。5 .建立了考核结果运用与反馈机制：传统考核只是作为主管单方面评奖金的根据,未能有效地与晋升、降职、调薪、培训等结合

10、起来。硕旺考评体系引入了绩效考核结果的八相模式应用，并随企业管理体系的完善逐步过渡到二十七相模式应用。而且绩效考核结果直接与薪酬（浮动工资）挂钩，使考核真正起到激励与鞭策作用。6 .建立了绩效沟通与绩效辅导机制：传统考核作为一种单纯的结果核查，未能将价值评价与绩效管理及工作改善有效地结合起来。硕旺考评体系引入了国际先进的绩效沟通与绩效辅导机制，将指导、教育与培训下属的过程贯穿于考评过程，实现了由结果考核到过程管理的过程循环。7 .建立了3600考核机制：传统考核使用上级考下级的单向考核模式，亦未能将目标责任考核、能力态度考核与奖惩评议有机结合起来，硕旺考评体系实行量化的、3600全方位的综合考

11、核机制，消除了传统考核的宽容倾向、过分集中倾向、以偏概全倾向等主观性，使考核结果客观、公正。8.建立了开源节流的绩效管理机制：一方面，以业绩目标为导向的考核体系建立在制造价值的基础之上，当组织与员工绩效目标未能达成时，直接影响员工的大部分收入，而且公司价值的实现远远大于人工成本的支出；另一方面，考评奖金来源于工资成本及年终利润分红，未增加公司的管理费用。因此起到了开源节流的作用。（四）、以员工激励为导向的价值分配体系企业留住人才的最要紧因素是分配合理、个人利益有保障，并能从企业的激励机制中获得持续的满足与成就感。因此，合理的价值分配体系是企业持续成长与进展的内在推动力。我们硕旺顾问组为钻石工业

12、园设计的薪酬福利体系的特点如下：1、以员工激励为导向，以按劳分配为原则，以绩效考核为重点，以制造价值为根据，向员工工作业绩与能力表现倾斜。2、根据同行业及区域工资水平，走中上路线。针对不一致层次员工根据不一致区域标准，即高层员工根据全国范围内工资水平，走中上路线；中层员工根据湖南省范围内工资水平，走中上路线；基层员工根据市范围内工资水平，走中上路线。3、实行岗位工资制，要紧使用以岗位（职务）薪酬结构为基础的绩效薪资体系，贯彻了工资与岗位、职务、目标责任挂钩的易岗易薪原则。4、贯彻了以岗位职责与任职资格为根据、工作业绩为尺度的择优选用与升级原则。5、贯彻了工资向科研开发、市场营销、重要责任岗位倾

13、斜的原则。绩效工资与研发项目成果及市场营销业绩紧密挂钩。6、贯彻了工资增长的两个低于原则，即工资总额的增长幅度低于实现利润的增长幅度，平均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度，实现高效率、低成本。7、考虑到股份制新公司的特点及公司未来进展战略的需求，在工资水平设计上贯彻了市场竞争力原则，以能吸引与留住优秀人才。8、对高层管理人员及高级研发技术人才实行特别奖金计划，特别奖金来源于净资产收益。并可实行现股+期权的利益共享计划。9、销售人员使用底薪加销售佣金的薪酬结构，同时结合指标考核。10、研发人员使用职务工资体系加项目奖金的模式。11、管理人员、行政事务人员、生产技术人员使用职务工资加绩效工资

14、的模式。12、操作类员工使用计时与计件工资并存的工资体系。一三、根据员工技术性要求比较高的行业特点，为留住熟练技术工人，增加员工主人翁意识，实行司龄工资。14、为完善薪酬福利体系，参照国家有关规定，实行各类津贴：物价津贴、书报津贴、洗礼津贴、交通津贴、住房津贴、水电津贴、通讯津贴、职务津贴、学历津贴、午餐津贴、夜班津贴及停工津贴。一五、关于跟生产有关的基层管理人员与操作人员，实行加班工资。16、为建立共同创业、共享成果的利益共同体激励机制，实行年终奖金分红与利润分享计划。17、作为新公司，在福利政策方面除国家规定务必实行的保险与假期等项目以外，其它方面可视公司进展情况逐步推行，我们提出的方案包

15、含：节日慰问、员工教育资助、健康计划、自助福利（购房购车贷款、子女上学等）、文体活动计划、高层管理者?金色降落伞计划与增补退休福利计划。一八、为确保工资体系持续有效并富有竞争力，实行年度工资调整与普调政策。即每年根据同行业的薪酬调查情况与国家物价上涨指数等因素对公司工资体系全部或者部分内容进行调整。（五）、内培外引的人才战略与价值制造体系新公司目前已定位于一个以新技术研发为龙头，以高附加值及高性能价格比的产品进一步拓展国内与国际市场，因此，人才的重要性已不言而喻，加入以后，面对强大的跨国公司，我们原有的技术优势、产品优势、资本优势与市场优势将不再是优势，跨国公司感兴趣的是中国的人才优势。未来企

16、业的竞争将是知识与人才的竞争。管理人才与技术人才的培养与引进将是人才战略的重点。为此，我们为钻石工业园建立了一套完整的内培外引的价值制造体系：1、内培：一是考虑到组建新公司，一部分人员要从总公司调动，需进行习惯新公司新文化新制度的培训；二是要习惯公司高速进展的需求，建立完善的员工培训体系，建立优秀的人才梯队。2、外引：要紧是在建立任职资格体系与内部竞争机制的基础上，引进外界优秀人才，由此而带来外界的先进技术、管理方法、企业文化与新的理念。3、选才机制：高效运行的组织与高素养的员工队伍是企业持续成长与进展的支撑力，是实现企业战略目标的根本保证。为此，我们为钻石工业园建立了一套完整的从人力规划、招聘面试、选拔试用到正式录用的选才机制：4、育才机制：人是价值制造的主导要素，善于学习、团队精神