企业人力资源开发方案.docx

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1、人力资源开发方案目录第一部分：公司现行人力资源管理状况分析1一、人力资源制度的基本状况11.人力资源部门的人员构成及有关职责12、人力资源制度现状及存在问题13、人力资源制度存在问题2二、员工队伍的结构分析2第二部分：人力资源制度改革方案3一、设计职务系列3二、建立职务资格制度5三、核心层与协作层分离6四、实行竞聘上岗机制61、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制72、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势83 .竞聘上岗的三种形式94 .竞聘上岗的操作方法95 .任职者的绩效考核1O6 .资格与能力评定的标准1O7、建立“市场化分配”制度，提高公司对人才的吸引力11五、建立“企业

2、内部经营者竞聘机制”的方案111、指导方针113、服务的范围124、职能125、运行框架14第三部分：培训模型设计16一、设计的基本思路16二、全员系列培训模式设计及培训内容171、培训方式设计182、教育培训模型的设计183、人力资源开发体系的设计194、编制培训模式的基本培训内容2O三、能力开发的主要措施2O（一）设计企业人力资源开发体系21（二）推行职务资格双轨制22四、具体培训内容22（一）共同知识培训23（二）专门知识培训26（三）基层强化培训28（四）其他培训活动29第一部分：公司现行人力资源管理状况分析一、人力资源制度的基本状况XX有限公司是一个独立法人实体。目前，由人力资源部门

3、统一管理公司的组织职能与人力资源相关规章制度。1.人力资源部门的人员构成及有关职责人力资源部门的管理人员构成：按岗位职责分工，人力资源岗位管理1人；劳资档案管理2人；教育培训绩效考核管理1人，共4人。部门负责人及各岗位管理人员交叉兼职，但根据岗位职责不同各有侧重。人力资源部门的有关职责有：人力资源岗位管理，劳资档案管理，教育培训绩效考核管理。2、人力资源制度现状及存在问题公司目前的人力资源制度是按照人力资源部门已制定颁布的人力资源制度执行，该类制度中有关于XX员工工资、奖金发放操作的规定、关于XX人力资源管理委员会的规定、关于XX博士津贴规定、XX员工医疗、医疗费用报销及医疗期规定、XX员工因

4、公出国人员费用开支标准和管理办法的规定、绩效绩效考核工作规定、员工在职业余进修规定、XX保密规定、员工招聘工作规定、签订劳动合同规定、关于配置劳防用品的规定、加班规定、重要管理项目权限规定、关于奖金发放额度的规定、员工调动及工作交接操作标准、教育管理标准、岗位管理标准等18份规章制度。3、人力资源管理制度存在问题公司的人力资源管理基本上沿用传统的管理方式，按干部、员工的职务经绩效考核后任命形成领导体制，公司人力资源部门运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、绩效绩效考核管理等规划，虽有培训制度，但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平

5、的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。二、员工队伍的结构分析公司管理层情况分析（截止到2023年12月末）1、中层以上管理者（部长含副部长以上）39人，其中：外方人员8人未包括在内。年龄结构：30岁以下5人，占12.82%：30至40岁15人，占38.46%；40至50岁17人，占43.59%；50岁以上2人，占5.31%。在中层以上管理者（部长含副部长以上）39人中，从年龄结构分析，40岁以下20人，占51.28%。体现中层以上管理层年轻化。学历结构：本科22人，占56.41%；大专13人，占33.33%；高中或中专4人，占10.26%o从学历结构分

6、析，大专以上35人，占89.74%,体现中层以上管理层的平均文化程度较高。2、一般管理者：192人（包括技术人员和销售人员）年龄结构：30岁以下121人,占63.02%；30至40岁45人,占23.44%；40至55岁26人，占13.54%。在一般管理者中，从年龄结构分析，40岁以下165人，占85.94%o体现一般管理者年轻化。学历结构：本科67人，占34.90%；大专48人，占25.0096；高中或中专73人，占38.02%；初中4人，占2.08%。从学历结构分析，大专以上115人，占59.90%,体现一般管理者平均文化程度较高。3、从上述情况分析，截止到2023年10月末，公司共有员工9

7、96人,而管理人员共有231人，占23.19%,其中：中层以上管理人员占3.92%,一般管理人员占19.27%。第二部分：人力资源制度改革方案一、设计职务系列原有管理人员职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、主管、副主管（第三个层次）、主办、副主办（第四个层次）、管理职员（第五个层次），从上述管理人员职务系列分析，管理层次较多，在n个职务级别中，有的还兼职。改革后管理人员职务系列共设四个层次，7个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长（第二个层次）、主管（第三个层次）、管理职员（第四个层次），7个级别。1）副总经理以

8、下实行单职制，不设副职。2）根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格XX职务资格系列设计编号资格系列职务系列1总裁总经理，副总经理2总监人力资源总监，财务总监，销售公司总经理，厂长，开发中心主任，本部长3经理副总经理助理，分公司经理，子公司经理，部长4部门经理部长，首席彳系长5主管保长、组长6职员组员二、建立职务资格制度1、改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据，不再以学历，职称挂钩，由人力资源部门人力资源主管设计及实施管理。2、改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评初案列入下表，仍由人力资源主管修改完善。3、各岗位的职务描述由人力

9、资源部门门贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍有人力资源主管平衡后,主管领导批准推行。4、职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。XXX职务明细表序号职务内工作内容决定确认参与协助1本员工作2横向业务有关工作3上下级业务有关工作三、核心层与协作层分离公司向全员白领化发展，部长以上人员基本是白领。逐步分离协作层，广泛建立社会协作体系，今后再用工的形式是，凡有协作关系单位能承担的业务全部委托协作单位按合同关系运作，凡需进入公司的协作层人员均划给企业服务中心统一管理，协作层人员的人力资源关系、分配方式均由企业服务

10、中心负责，按合同管理，凡选派到各部门工作的，实行双重考评，除基本工资外，业绩评价由用人部门评议,不符合要求的人员可随时退换。四、实行竞聘上岗机制实行经营管理者竞聘上岗机制：为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证本公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。建立科学的人力资源开发体系，逐步实现数据化系列管理。 实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。 实行“

11、职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立“资格工资制”，取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。 建立符合具有本公司特点的人力资源开发的培训模型。1、以岗位管理为中心，建立“经营者竞争上岗”的竞聘机制(1)实施岗位强化管理，破除分工论，形成一体感，创立团队精神。核心层要逐步建立“长期合同关系”。(2)进行科学的岗位设置，以满负荷工作制及岗位功能为标准1以需定岗：根据企业竞争和经营发展的需要，细化到具体的岗位设置；2明确岗位的责、权、利：做到职责分明，权力到位，利益配套；3实行动态管理：公司的组织结构改革后必须随着市场情况的变化而不断的调整。(3)分步实施厂长

12、以上全员竞聘上岗：公司想在外部的竞争中取得主动，就必须先在企业内部引进竞聘制，只有把企业内部岗位上岗的竞聘搞活，企业整体的竞争力提升，才能在剧烈的市场竞争中取胜。(4)建立竞聘机制的目的是：一切资源通过市场来进行优化配置。就是让优秀的人才脱颖而出，“能者上，平者让，庸者下”，用内部的竞聘机制来保证企业竞争。2、建立“企业内部经营者竞聘机制”的优势(1)选人的渠道变得宽了：公司内部经营者竞聘机制的建立，拓宽了公司经营者的入选渠道，通过：“多中选好”和“好中选优”，充分给予公司内部经营人才以机会，增加了公司用人的“保险系数(2)改变了选、聘双方的关系：公司内部经营者竞聘机制的建立，公司经营者任用的

13、方式由原来的“行政服从关系”变为“契约关系”，使选、任双方都处于平等地位，通过“公开协商”，确定双方的权利、义务，尤其是经营者的目标、任务、职责、权力、报酬、约束等，事先都谈的清清楚楚、写得明明白白，其可操作性和约束性都较以前有很大的改变。(3)经营者的主动性大大增强：任命制的人选是：你“要我干”，故其任命的经营者是被动的干。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者是：自己提出“我要干故其产生的经营者是自己主动的创造性的去干。(4)经营者的压力增大：任命制产生的经营者：其压力，动力比较小，有“干好干坏，一个样”，公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：其压力大。自己承诺的经营利润目标能否实现，不仅关系到

14、自己的经济收入，更关系到自己的经济风险。对他们来讲，只有千方百计、千辛万苦地搞好公司这一途径，除此以外完全没有退路，并且增强了进修提高素质的动力。(5)员工的认同度增强：任命制产生的经营者：因是任命的，员工对其不了解，有待于经营实践的检验，确实不错，员工才会认同。公司内部经营者竞聘机制产生的经营者：因其在任用的过程中有企公司员工或代表的直接参与，员工的认同度较高。3 .竞聘上岗的三种形式(1)、职务缺位由人力资源部门公告竞聘该职位，在有资格人员中竞聘，如没有资格的人可公开竞聘。(2)、取消任命制，全部通过竞聘重新上岗，可先在基层逐步实施。(3)、推行资格制度，具有一部分人取得了上一级的资格者对

15、现职职位有提出弹劾的权力，经资格评审委员会绩效考核现职人员，确有失误或或无力实现部门目标，可批准予以重新竞聘。4 .竞聘上岗的操作方法(1)、组织竞聘绩效考核委员会，由总裁及外部专家5-6人组成O(2)、各有关部门选5-10名员工代表参加。(3)、竞聘者提出述职报告，包括对本部门的认识、问题与对策，任职的承诺，及对主管部门的条件要求。(4)、员工代表打信任分，每位选一名信任者，只作决策参考。(5)、考评委员根据述职报告及答疑的问题打分，满分100分。(6)、对参加竞聘者全部评分后，由公司领导决定聘用。5 .任职者的绩效考核(1)、公司在全面预算的基础上实行目标管理，将目标分解到各部门以目标作为绩效考核的重要业绩依据。(2)、实行一级考一级的方式每季度、半年，年终由部门领导提出对部下的绩效考核报告，并提议嘉奖