企业内部控制创新管理.docx

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1、成功的企业，耐心的管理中国企业界的风云人物都曾有颇为深刻的文章与访谈流传于世，或总结、或 忏悔、或告诫他们用自己惨痛的历史教训给人以警示。中国的市场经济的确缺 少发展的历史，许多歪打误撞的成就了企业的“第一桶金”，但在相对容易的成 就面前又有一些迷失自己，或自大、或陶醉、或知足中国企业最大的失败因素就是他们曾经成功过，成功给人带来的不仅是金钱 与荣誉，我们有太多的企业死于浮躁一一浮躁的三株在号称“争做中国纳税第一 人”的豪言壮语中死去；浮躁的巨人在号称“建一座亚洲最高的标志性建筑物” 的宏伟蓝图中倒下；浮躁的秦池更是在号称“开进中央台一辆奥迪，开出一辆奔 驰”的戏言中消亡浮躁让我们企业失去理性

2、；浮躁让我们企业充满文革的躁 动及赌徒们的狂热；浮躁让我们无法静心的思，无法定心的看；我们在模糊的视 觉听觉与思考中失去了方向。我总是固执的认为这几年一些媒体的舆论导向存在着一些问题。我们似乎总 是希望寻找一些“猛料”来满足读者或是观众的猎奇心理。我们对“大刀阔斧” 的事情充满兴趣；我们对“新官上任三把火”带有较强的好奇；我们对“来个下 马威”心存期待，我们总是希望从中寻找到英雄的光环，从中树立起膜拜的典型。 据说当年秦池以一个精确到元的亿元高价竞标到中央台的黄金广告段位，了解到 此报道的一位外国学者撰文惊呼中国企业家的成熟。因为一个企业如此重大的决 策竟然可以精确到元，可见其企业在投资决策上

3、的严谨性与科学性。后经多方打 听欲深入了解进行研究，才知这个竞标数字乃该企业高层的手机号码，不尽愕然。读海尔，读一个大型企业的发展故事，可真正贯彻其发展始终的却都是细小 的规则，细小的行为。海尔的管理模式，外人为什么搬不走？因为你无论学习他 的斜坡球体论、激活休克鱼、OEC工作法，你要想很好的运用，如果不了解他的 基础何在，海尔谁也不学会，海尔谁也学不像。看看海尔的“小”，你才能真正 理解他“大”的道理。常用老子的一句话：天下大事，必做于易；天下难事，必做于细。抓“易”抓“细”就是海尔管理的灵魂；还曾提出：管理就是要反复抓，抓反复。“反复”是管理时间效应体现的最佳方 法。还曾提出一个解释：什么

4、叫不简单？把简单的是做好就叫不简单；什么叫不 容易？把容易的是做好就是不容易。这句话我认为十分重要，他从企业价值观的 高度定性了成功的标准，这对海尔人做小事，做细事奠定了很好的认识标准；在海尔倡导的“日事日毕、日清日高”，“每天工作提高1%”，更是将“易” 与“细”提升到操作的层面上。“每天提高1%”的要求是海尔提出的，我们很多 传统企业的口号往往是“大干”，“1%”与“大干”的反差也许就是海尔超 群的关键。有个观点叫“做大事，不做大官”，这在官本位严重的中国实属不易。按照 海尔的业绩，依据海尔的体制，完全有资本成为较为有地位的官员。但他选择了 做事。如果我们更多的企业家以此为目标，而不是以做

5、事去换取做官，那么一些 企业的短期行为可能就会少很多，也些企业也不会在一定时期内兴极而衰。我们常讲：千里之堤，毁于蚁穴，世间万物有时是可逆的。当千里之堤在蚁 穴的破坏中毁掉，那么千里之堤的形成是否也需要一砖一瓦的铺垫？我在不少文 章中都写道：企业不需要悲情诗人。做企业真是要静下来、沉下来、工作细起来， 管理持久化，一些企业往往行文称“今年是企业的管理年”，这样是不对的。企 业应该年年是“管理年”，而不要成为一种时尚，一种运动，一种风潮。学海尔， 我认为不需要学习他的一些理论，因为我们也可以在工作中提炼与总结。况且这 些也不太适合一些企业的状况。学海尔，学好“小”，学好“易”，学好“细”， 学好

6、“反复”，学好“I%” ,那么我相信这个企业一定能做好，能做大。从海尔的实践看我国企业的跨国经营海尔集团是中国主要的家电生产商，也是国内企业成功走出去的典范。海尔的 跨国经营引发了一系列思考。中国加入世贸组织后企业的跨国经营成为发展的必 然，企业的跨国经营一般是从出口开始的。对于成熟产品来说，当出口发展到一 定阶段后，为了跟上海外市场发展的需要，就要进行比较，以确定哪种经营方式 更符合企业利益。要发展跨国经营，政府应该加大对企业走出去的支持力度；企 业应努力培养自己的竞争优势；加快企业管理与国际接轨的步伐；因地制宜地创 造新技术；积极抓好资本运营这张企业的重要王牌。海尔集团是中国主要的家电生产

7、商，也是国内企业成功走出去的典范。海尔 的跨国经营引发了一系列思考：大势所趋1 .中国加入世贸组织后企业的跨国经营成为发展的必然中国加入世贸组织后对外开放的步伐将进一步加快，随着贸易壁垒的大量减 少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更容易挤入国内市场，另一方 面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使 国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面, 它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获 取稀缺资源和市场份额。海尔发展跨国经营正是在国内家电行业迅速发展、国内 市场竞争日益激烈、价格战在家电领域中频繁发

8、生的背景下进行的，国内市场生 存空间的挤压是海尔走出去的内在需求。激烈的竞争环境迫使企业去寻求新的生 存发展空间。2 .经济全球化下跨国经营成为企业发展的一般要求经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依 存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势， 这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。也就是说经济全球化使得生产 要素跨国界流动的障碍越来越小。此外，信息技术，尤其是网络技术的发展，极 大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。生 产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。 海尔的实

9、践表明，经济全球化下，在全球范围内调配生产要素的企业会有较低的 生产成本和较强的竞争力，同时也说明经济全球化条件下企业的跨国经营将由企 业发展的特殊要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。3 .新的贸易壁垒迫使企业进行跨国经营在世贸组织规则下，国际贸易在走向自由化的同时又出现了一些新的贸易壁 垒，这给企业进行国际贸易增加了难度，企业只有通过走出去的办法，才能绕过 这些壁垒。经济全球化条件下，世界各国尤其是发展中国家为吸引外商直接投资 竞相提供各种优惠条件，如印度贸易保护很厉害，但企业可以通过到印度来料加 工、出口零部件或半成品到印度组装等方式，绕过贸易壁垒，开拓印度市场。再 比如在

10、政府采购问题上，各国政府为了扶植本国企业的发展，解决本国就业，纷 纷制订各种对策，像美国政府每年家电的采购额非常大，但对家电采购规定了一 条非常严格的标准，就是不管产品是哪个国家哪种品牌，其产品必须在美国生产 制造，因此只有到当地投资生产的企业，才有资格进行投标。海尔集团正是凭借 其在美国生产制造的条件而在美国的政府采购中一举中标。可藉之优势1.成熟产品与本地生产相结合可以使企业保持低成本的优势企业的跨国经营一般是从出口开始的。对于成熟产品来说，当出口发展到一 定阶段后，为了跟上海外市场发展的需要，就要进行比较，以确定哪种经营方式 更符合企业利益。西尔斯(ShirSCh)从成本的角度建立了企业

11、对出口贸易和对外投资的决策模型： 以A国企业为例，企业对B国的出口或直接投资取决于以下条件：若Pa+MPb+K,且PaMPb+C,则选择向B国出口。若Pb+CPb+K;且Pb+CPaM,则选择向B国直接投资。在模型中，Pa、Pb分别为为A国和B国的生产成本；K是企业专门知识、无 形资产收益；M是出口销售成本超过国内销售成本的差额；C是管理和协调国外 经营活动的额外成本。其基本含义是：当企业的国内生产成本与出口销售成本之和小于国外生产成 本与额外协调成本之和或小于国外生产成本与技术丧失成本之和时，企业将选择 出口贸易的方式参与国际经营，反之，企业则应选择对外直接投资方式参与国际 经营。从海尔的对

12、外直接投资看，一部分投资集中在发展中国家，这时国外生产 成本与国内相比不会产生太大差距，那就要进行协调和管理成本的比较；一部分 投资在发达国家进行，虽然生产成本与国内相比有一些差距，但由于避开了各种 贸易壁垒以及通过实施本土化生产经营，管理和协调生产经营所产生的额外成本 大为降低，由于家电属于成熟技术，其技术丧失成本也比较小，再加上市场容量 大，企业可以进行规模生产从而取得规模效益，生产成本大为降低。总之企业在 海外生产的总成本比国内低是企业走出去的考虑之首。2 .市场链与价值链的结合可以带来经营高效率的优势传统的价值链理论认为，企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这 些相互关联的活动便

13、构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，它可以形成企 业最优化及协调的竞争优势。市场链同传统的价值链有一定的关联性，但二者最 大的区别之处在于关注对象的不同，价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营 活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值， 而市场链则更关注企业外部的市场需求，以需求为导向制约和调整企业内部的各 种关系，市场链的创新性正在于它适应了当地市场的需求及现代企业管理的新趋 势，即以市场需求为导向而非以企业生产为导向。市场链与价值链的结合就保证 了在市场需求为导向的前提条件下，努力使企业价值链各链节增值强度的最大目 标。如海尔对企业组织结构进行的调整，以达到

14、市场链与价值链的统一。首先， 把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务完全分离出来，整合成独立经 营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营 销、统一采购、统一结算。其次，把原来的职能管理资源进行整合，如人力资源 开发、质量管理、信息管理、法律保卫等职能管理部门全部从事业部中分离出来， 集团形成直接面向市场的完整的物流、商流等核心流程以及技术质量管理、人力 资源管理、设备管理等支持流程体系，这样，海尔市场链流程模式就具有了 “三 化一中心”特征，即组织结构“扁平化”，流程关系“市场化”，运行传导“信 息化”和“以顾客至上为中心”。3 .售后服务与产品相结合可以创

15、造差异产品的优势企业在跨国经营活动中，经营理念要转变，即从原来的为顾客提供其所需要 的更优质的产品延伸到产品的售后服务和技术支持等各种服务活动上。因为随着 科技的不断发展，依靠科技取得竞争优势并赚取超额利润已较难维持，许多产品 的制造工艺，尤其像海尔这类机电产品已达到相当标准化的程度，可改进余地非 常小，即使有厂商生产出高档次差异产品，也很快会被其他厂商模仿。因此要赢 得消费者，必须不断地为消费者提供更多更好的产品和服务。尤其是服务所创造 的竞争优势是不大容易被竞争对手模仿的。因为服务所带来的独特个性源于企业 独特的背景、经营方针和企业文化及日积月累的努力，即使有模仿者，其成本也 是很高的。海

16、尔的跨国经营也体现了这一特点。海尔集团曾提出了 “从制造业转 向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移， 实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔向所有顾客 提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”。“海尔 服务”既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。4 .创新技术与市场需要相结合可以带来市场新需求的优势我国跨国经营的企业所拥有的技术大多为成熟、适用型技术。这些技术也存 在技术创新问题。而这种创新的“新”主要表现为改进和提高，它必须遵循三个 基本原则：一是技术创新目标国际化原则，即使每一项技术创新都从高起点出发， 从全球范围考虑，全面动态地了解该技术的现状和发展趋势，利用国际科研已有 的成果为基础制定主攻方向，如海尔研制无污染超节能冰箱；二是技术创新课题 市场化原则，即以市场为导向，科研开发课题与用户难题相结合，消费者的不满 和建议都是