企业员工绩效考核改进设想.docx

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1、企业员工绩效考核改进设想员工绩效考核改进设想本文从绩效考核的两个方面系统阐明员工个人绩效考核与团队绩效考的概念，两者相互联系，与合并使用的好处，在企业现有考核内容中增加团队绩效，将组织绩效、团队绩效与员工个人绩效三者有力地结合在一起。重点研究企业中层及下列管理岗位员工个人绩效考核与团队绩效考核分别在企业绩效考核中的作用、权重与两者的结合点。以企业价值最大化作为基础，将促使人力资源管理中不在仅仅将员工在本职工作上的表现作为考评的唯一根据。以企业价值最大化为基础的绩效考评将引导员工把对公司的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的。这样的绩效

2、考评会引导员工从企业进展的大局出发,加强团队合作,提升企业在市场上的整体竞争力。以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的与谐共存，引导员工将个体形象同、团队形象、企业的整体形象结合起来，使得员工将工作表现同社会生活表现结合起来，最终实现企业与社会双赢的局面。一、部门绩效考核体系改进设想1、部门考核体系的设计a.部门绩效考核定量指标体系的建立一一确定部门关键业绩指标确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办、人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标

3、、筛选指标、设置权重、修改确认。b.部门绩效考核定性指标体系的建立一一360度绩效考核法定性指标的提取要紧通过与分管领导、各职能部门、下属分公司的调研与访谈，熟悉被考核部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点与典型工作行为表现,对一些重要的却无法量化的指标如工作态度、工作效率、工作支撑进行定性考核。c.部门关键绩效考核指标的来源现在越来越多的企业重视绩效考核,特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对公平合理的考核方式。实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，比如有销售额、利润、产量、客户开发数量等数字性可量化的指标。但关于职能部门来说，确定客观、量化的绩效考核指标则比较

4、难。一个考核指标通常有三个来源：公司级目标、岗位职责或者部门职责、上级与客户的需求与期望。(1)公司级目标公司级目标是根据企业进展战略与业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门表达为业务指标，职能部门表达为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。比如某公司年度工作目标为新产品销售收入500万元，那么关于生产部与销售部来说，其目标分别是产值与销售收入分别达到500万元。这是比较明确的考核标准。但关于部门来说，公司目标的分解是一个过程，需要转换、分解成为

5、容易测量的考核指标。公司用作为他们的目标分解工具。是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不一致人手中。人力资源部经理小江以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度公布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。小莉是小江的绩效主管，小李接过“接力棒”，他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率100%,这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报与培训使员工对绩效管理有更深入的熟悉。其中

6、他的关键指标是：及时公布绩效管理快报，任务是公布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。小江说：“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务与工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢一一员工。”而关于难于分解的目标，假如是非量化目标，能够把它转化为策略，通过做一些具体事，从奉献到这个目标的实现。这些情况就是可衡量的，再制定。同时认为：“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的懂得，因此，目标分解过程，一定要上下级参与与沟通，而不是简单地派任务。为此，管理者就要掌握目标分解的能力与技巧。”某部门经理说：“目标分解讨论

7、通常按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有什么，而员工工作参与将对完成这些部门具有如何的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法与意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的办法；这中间或者许会产生一些不一致点，经理人与员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”(2)岗位职责或者部门职责考核标准的第二个

8、来源是岗位职责或者部门职责。岗位职责或者部门职责能够回答下列问题:公司为什么设立本部门与本岗位？本部门或者岗位应该行使什么职权？本部门或者岗位做什么工作能够对公司完成年度目标有所帮助？部门或者岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们能够把这些工作分成三种类型：务必做的（）、应该做的O与适宜做的OO而考核指标的设置就是从中找出务必做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门或者岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接表达在公司经营的目标里面，它们的绩效指标要紧表达在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标

9、的设置表4-1人力资源部考核指标设置表务必做（M类工作）应该做（0类工作）适宜做（N类工作）假如结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的。工作结果对提高工作绩效有益。（通常不必设置在考核指标中）1、建立与完善公司人力资源管理业务流程与管理制度并指导实施；2、编制、设计公司人力资源进展规划与员工职业进展规划；3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；5、办理公司员工人事调动、保险等各类人事手续，协调劳资关系。1、管理劳动合同、人事档案；2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；3、定期组织工作分析与职位评估；1、保管各类

10、人事报表；2、每周一召开业务例会；3、保持办公室清洁等事务性工作。4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。根据企业类型与进展的不一致阶段，三类工作的划分与绩效指标的设置也会相应变动。如建立与完善公司人力资源管理业务流程与管理制度并指导实施,在企业初创期属于务必做的工作，但进展到一定阶段后，各类管理制度与业务流程己逐步完善，它就成为应该做或者适宜做的工作。另外，假如企业在某方面管理比较薄弱，或者企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的（比如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况），或者由应该做的转变为务必做的工作（如定期组织工作分析与职位评估）。不一致岗位承担了不一致的职责，

11、公司对管理层与员工采取了多层次、个性化的考核体系。高层管理者考核体系通过平衡记分卡，包含财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。而中层及通常员工则通过业绩、行为/态度、能力三方面来考核。管理层考核，通常一年一次，越高层周期越长。考核维度通常有十几项，围绕平衡记分卡进行的。比如财务维度,管理层都要有,并占考核指标一大部分。但是不一致职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%,而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数表达，将影响我们的奖金，甚至职位。对中层管理员工与通常员工的考核，分为业绩、行为/态度与能力三部分。其中员工行为态度与能力指标，与业务指标不一样

12、，前者是定性的，后者是定量的。有限公司有8项定性指标，其中行为/态度指标3项，能力指标5项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各类水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：O2分代表“缺乏满足客户的需求的愿望与态度；个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发；交谈或者办事可能常常表现出不耐烦或者急躁，缺少热情”。45分代表“熟悉客户的潜在需求并为客户的利益进展提供建议。把进展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯与行为。”但经理人认为一个员工在客户导向思维上是O2分，而不是45分时，也不能完全靠主观推

13、断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的根据。比如在某项定性指标打分时，员工给自己4分，经理给了3分。假如员工不服，靠什么来推断呢？就是关键事件记录。你到底做了什么，什么情况做好了，什么情况没做好，员工自然无话可说。（3）上级、客户的需求与期望关于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。比如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务，配合公司领导处理一些突发事件。他们要与企业各个部门打交道，企业中凡是其提供服务的部门与人员都是内部客户；同时还肩负着接待公司来宾，处理与

14、政府、媒体、同业之间的公共关系等职责，这些外部单位、人员即为其外部客户。那么，上级领导、企业内、外部客户对总经办工作的需求与期望也就成为考核指标的来源。d.部门关键考核指标的计算根据公司各部门对企业奉献程度的评价结果，由总经理办公会确定各部门在企业的权重（部门权重），并据此核定该“部门的月度考核分值”，即“部门月度考核分值;公司月度考核分值X部门权重”。e.部门关键考核指标的设计原则（1）考核指标能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、流程化。能够对所有的绩效指标进行量化当然好，但关于职能部门来讲是不现实的。利用职能部门常规性工作较多的特点，能够将常规性工作细化、流程化，转化成行为性的指标体系，

15、就能够衡量职能部门或者岗位的业绩。比如：关于行政秘书这一岗位，日常公文的保管是其工作中的一项重要职责，但要考核文件保管工作的成效不能靠保管文件的数量来决定，能够将文件保管这一常规性工作从流程上细化。向有关部门、人所梃供文侔图4-2行政秘书公文保管工作流程示意图（2）考核指标的制定应遵循原则。即考核指标应该是具体的（）、可衡量的（）、可达成的（）、现实的（）、有的时候间限制的O。（3）考核指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且应该具备可操作性。f.部门绩效考核的关键指标（1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成

16、情况。生产部门要紧考核其产量，营销中心要紧考核其销售额、回款额，财务部要紧考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部要紧考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80机（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包含下列五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（推断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况,理顺工作关系，解决实际问题，影响与说服他人的工作能力）、应变能力（习惯内外部环境变化与处理突发事件的能力）、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包含四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、懂得能力（懂得上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力