企业管理创新八大趋势.docx

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1、企业管理创新八大趋势在商业环境的稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定 性、不可预测性所代替的同时，国内外企业在管理理念的指导下，顺 应时代变化进行了许多管理变革，它呈现出了八大趋势，它们是：一、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变。研究表明，把利润最大化作为管理的惟一主题，是造成企业过早 夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今 天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重 要的课题。坚持可持续成长管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统 管理，实行企业系统整体功能优化，注重依靠核心竞争力，不断提高 市场竞争优势，注重夯实基础管理，讲求管理精

2、细化、科学化、程序 化、规范化和制度化，注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动 员工积极性，发挥其能动作用等等。企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是企业能够 实现可持续成长的客观条件。与可以枯竭的物质资源不同，企业文化、 企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。企业从大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简 单的一次性交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息 含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。提升企业的运 营能力，就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起 来，使企业成为一个全新的“敏

3、捷性”经营实体，实现向“敏捷管理” 方式的转变。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在以下各层面具备 敏捷性的特点：在生产方面，敏捷管理意味着具有依照顾客定单，任 意批量制造产品和提高服务的能力；在营销方面上，它具有以顾客价 值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点；在组 织方面，敏捷管理要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关 的资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞 争优势；在管理方面，它一改强调指挥和控制的管理思想，转换到领 导、激励、支持和信任上来。三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、 虚拟企业、国际战略联盟等形式。现代企业不能只提

4、供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的 核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥 补自身的不足和局限性。在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合 作”所取代包容。许多成功企业形成了不少互利合作的竞争方式：供应链式，主要 是企业与供应商之间的合作。企业的增值链中，供应过程所占成本很 多，所以供应链的动态互联至关重要；战略网络型，主要是指企业通 过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络， 竞争已不是单一的公司之间的竞争，而是战略网络间的竞争；协作联 营型表现为企业通过有选择的与竞争对手，以及与供应商或其他经营 组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、

5、信息和技术等， 形成联营组织，从而在市场竞争中创造更多的价值；虚拟组织型，是 利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有 机的企业网络组织，以最低的成本、最快的速度创造价值。四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源。企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然 资源来获取竞争优势。企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资 源，并将逐渐成为企业最重要的资源。出现在资产负债表上的资产，如厂房、设备等，虽然很容易估价 和进行管理，但它们已经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的 价值更取决于无形资产，如品牌、专利、特许经营、软件、研究项目、 创意以及专长等。国

6、外机构的研究表明，在企业的市场价值中，已有6 / 7都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中的任何一种都是很难 的，但最难的还是怎样对待员工的思想和知识。企业需要更多地通过 组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有 组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理。传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期 实现对员工的激励，其致命的问题在于：从目标到绩效结果的形成过 程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证：在推 行绩效考核时会遇到员工的反对。把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近

7、 年来绩效管理的显著特点。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成 为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展。主要包括目标管理、 关键绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。六、信息技术改变企业的运作方式。信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空 间，使业务活动和业务信息得以分离。在订单的驱动下，原本无法调 和的集中与分散的矛盾得以解决，并提供了手段。通过整合能够实现 企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，如“协 同设计”、“协同制造”和“客户关系管理”等，企业能够跨越内部 资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。为了应对挑战，出现了

8、许多如PDM、ERP、CRM. SCM等企业信 息化产品，在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平的提升提供 了解决方案。七、顾客导向观念受到重视并被超越。由于顾客往往缺乏主见，因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。 而近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了 “顾客 导向”，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产 生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这种现象的出现，主要是因为 随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重 要的是未来的市场和挑战。要提高企业的预见性，抢占产业先机，仅 着眼于顾客导向已经不够，它会随着竞争条件的变化而逐渐失效。八、由片面追求企

9、业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经 济、环境、社会协调发展。一方面越来越多的消费者关注跨国公司在推行市场全球化过程中 的社会责任表现，同时更多的公司认识到，良好的企业社会责任策略 和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社 会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉。近十几年来，管理体系方面最重要的发展应该是SA8000社会责任 国际标准。在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”实施社会责 任政策的问题，而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要进行道 德评估和环境影响分析。在IS09000和ISO14000之后，SA8000标准 是一个最新的管理体系标准。大多数公司意识

10、到，消费者在选择商家 时越来越多的考虑公司的道德表现，商业行为符合道德标准已经变成 一件头等大事。世界上最伟大的管理原则在长期的管理实践中，他一直感到困惑的是：当今许多企业、组 织不知发生了什么毛病，无论管理者如何使出“浑身解数“，企业、 组织的效率还是无法提高多少，员工、部属还是无精打采，整个企业、 组织就象一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他也试图从汗牛充栋 的管理学著作中去向管理大师们讨教，终于还是一头雾水，不明所以。 最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单：“当你不能理解一项问 题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理 往往太重要了，以至于不可能是新的“。就这样，回

11、过头去再从自己 的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的“最简单、最 明白然而也是最伟大的管理原则”。认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由 于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言， 其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有 一大段距离。”拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原 则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”大哉斯言！至哉斯理！ ！管理的精髓确实就是这样一条最简单明 白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。中国古 人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。作为 一个管理者

12、，不论是古代的君王、官吏，还是今天的总统、经理，你 奖励什么，惩罚什么，无疑就是向世人昭示你的价值标准；你的下属、 员工，或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希 望他成为的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的企业、组织 而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。还有第四种可能吗？没有了。所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根 本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并 通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等 大事。他说，他在管理实践中有两大发现：“1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、 要求的、渴望的或哀求

13、的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下， 你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖 励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A, 却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B。”也就是说：1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不 如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A,却往往得到了 B, 原因是他自己往往不经意地奖励了 Bo拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最 久的人；2、要求工作

14、的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的 薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的 人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员;9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的 行为孔子云：举一而不能以三反，不可教也。每一个管理者都可以

15、对 照拉伯福所说的这十种错误，举一反三，验照一下自己是不是犯过类 似的错误。例如：我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些 专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象 评价和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不 同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员 工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了 不干实事、专事捣鬼、钻营之人？总之，我们每一个管理者都要牢记，正如拉伯福所说：“在表现 与奖励之间建立起正确的连

16、带关系，是改进组织运作的唯一要诀 在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注 重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以 后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：我年纪越大，就越不 重视别人说些什么，我只看他们做些什么。其实中国古贤更早就说过 这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而 观其行“（孔子）。在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意， 草率行事。否则，“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下了苦果可是要自己 吃的。商业领导者七大类型为了成为一名优秀的领导者，你需要找出你的组织想做的事情，然 后帮助组织去做这件事。这是一个关于“领导”的简单定义，但我想 不出一个更好的。在过去几年里，我阅读和研究了历史上几百名成功的商业领导者的 传记，只有极少数人的领导风格不符合上面的那个定义。即使在领导 者确实在