企业管理咨询复习资料.docx

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1、一、,答（本大共5小,每小6分,共30分）1 .现代咨询与过去经验咨询的本质区别表现在哪些方面？答：（1）现代咨询的内容对象主要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、故略性、策略性、政策性、对策性之类的重要问题:（2）现代咨询最最中和和突出的的求和准则是科学性和科学化。2 .目前中国咨询市场被西方咨询公司垄断的原因是什么？答：（1）经验缺乏，（2）文字报告单调缺乏感性，（3）数据有限。3 .咨询战略分析应该研究的问也伯心匕？答：（1）核心业务，（2）业务单元，（3）战略地位，（4）战略潜力。I.管理咨询需要的外部数据的来源有哪些？答：（I）股东数据，（2）供应商数据，（3）顾

2、客数据，（4）市场数据，（5）竞争力数据，（6）竞争对手.5 .总体来讲，咨询师应该扮演哪几种角色？答：（D专家,（2）帮手,（3）合作者，（4）风险承担著。6 .方案实施过程中，咨询人民给企业应提供哪些都助？答：（1）制订执行计划和保证计划完成的措施，（2）对客户负责实施咨询方突的人员提供培训和指导，（3）在实施初期负货对实轴计划进行调整和修改,具体商讨对方案实施效果的评价标准。7 .试分析企业老化期稳定阶段的特征和管理重点，答：企业特征：（D注重人际关系，不敢目险，不思变革，（2）忽视开发新市场及推出新产品，（3）依罪老市场、老产品维持生.命，缺乏愿景规划。管理重点：（1）不断强化危机盘识

3、，（2）不断重新激发创新能力.（3）避免整个企业出现老态龙钟的现象.（4）容许犯错，避免保守。福特汽车公司在向市场投放经济实用的艾谯舍尔型汽车之前，曾花大力气收集了可能得到的大量统计数字。所有的数字都显示，这种型号的汽车正是市场所需要的。可当时顾客购买汽车从量入为出转为凭爱好购买这情况的变化，都被忽略了。在这种变化被数字统计捕获到的时候，为时已晚一一福特已经将这种型号汽军投放市场而遭到了失败，试分析福特公司失败的原因。答：主要是因为市场研究人员过于倚束可量化的数字,由此阻碍了他们去觉察现实中出现的问题。9 .试分析管理容询绩效评估的方法及其内容。10 .材料：双汇存都一两种管理两种结果我国两大

4、肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同毋观：双汇集团去年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%,步入快速发展轨道：春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家凄点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速堀起和春都的严重滑坡引起起社会各界的广泛关注.双汇集团和春都集团的前身分别是海河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于1958年，又都是1984年由省管卜.放到地方。不同的是，1984年漂河肉联J.的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。

5、1986年，中国第根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而溷河肉联厂生产出第一根火腿肠己经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败卜阵来?双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧案围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购

6、和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、建庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况F，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%至70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经苜的不足

7、1/10。春都集团在成本管理、人事管理、营俏管理、质量管理、基创管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“璐遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语，的找市场营销策略，而春都集团贝4“在全国不设一兵一事”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。而存都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利涧4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来,春都在发展中确是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不

8、避讳，他说：管理是企业的生命，双汇离就蕉在管理上试分析：双汇是如何戚在管理上的？答：（I）战略管理。双汇采取的运相关多元化战略，而春都采取的是不相关多元化，以致战线太长而出现资金曾断裂.（2）在资佥管理上,双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓席存货，实行产品销售一律现款现货削度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度，而春都拈负债经营。（3）营箱管理。营俏管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的找市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒。（4）基创管理上。双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走

9、上了规范化、制度化、法制化轨道。而春都集团财务上报逑据虚值,该集团债转股精况汇报上显示1998年集团实现利润4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。11 .材料：通用电气公司管理制度的变迁50年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了，权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构.于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度，该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为：要实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规

10、模是有界的。他认为，一个经理自己能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，9-郭.r7的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负货管理，每个部门的经营直接对总裁负贡，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业芬超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。第二点，对部门经营的好坏要有具体的量化指标。斯密迪在测评个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：个是部门长期利益和短期利益的乎

11、程，可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测定，实际情况也测度不了.第三点，管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管理好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理员，应特别注重流动能力的训练。个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工乍，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的个部门经理，前3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意：让这些经理们流来流去，父训练他们的流动能力。后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承

12、建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全鲁承建方一家公司承包卜来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际包争，公司不得不必须成立一个协调部门通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承若下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的职责权利，互相独立，其开展工乍起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限乏地提高本部门的利洞，就尽量提高设备的转价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。1970年博希当上了通用电气公司的总裁时，

13、这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。试分析：（D斯密迪的改革仃哪些问题才答：分工过细，部门划分过多。管理者不能什么东西都能管好，不符合领导权变理论。（2）按照斯密迪的理论.要在通用公司实现什么类R结构?答：实行事业部制结构。1管理咨询系统可分为哪些类型（层次）？答：基础咨询，功能咨询，产业咨询。2 .咨询定位过程中决策实施需要注意哪些问题？答：客户参与，寻求共识，企业文化。3 .欧洲咨询产业的发展特点如网答：规模巨大，行业规范，人才竞争。4 .管理接洽咨询阶段的主要步骤有哪些？答：初步接洽,研究回复,深入质正5 .中国企业在成长和发展过程中面临的人力资源管理瓶颈有哪些？答：人

14、才退出机刺，领导人的培养，家族成员间的矛盾,家族成员与员工的矛盾。二、分析（本大题共4小题，每小题10分，共40分）6 .试分析企业婴儿期的正常现象及其管理市点。答：正常现象：不打退堂鼓，现金不足，允许犯错，辛勤工作，缺乏管理深度、制度与授权。管理重点：必须集中焦点去突破个市场，企业要讲求行动力，要聘用吃苦耐劳的人，要以周为单位来控制现金流量，并且要连续控制16周，要多方面争取支持的力量。7 .试分析帕累托原理及其应用原则。答：原理：任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数。因此，只要控制关键性的少数因素即能控制全局。原则：2-8原则，即80%价值来20%因素：20%价

15、值来自80%因素。8 .试分析头脑风暴法叮德尔菲法之间的异同点。答：同：都属于群体决策。异：头脑风暴法建立在小组讨论基础上：德尔菲分析中问卷回答是秘密进行的。头脑风暴法分析过程具有更大结构性,按小组会议形式进行，德尔菲模型进行分析诊断的是咨询师本人。9 .试分析目标管理的过程及其优点。答：过程：目标设定，目标分麻，业绩考评。优点：激励经理和员工就目标完成情况进行面对面的沟通,以确认员工在多大程度上完成了目标。10 .案例一*：诺基亚这个来自北欧的纳维亚半岛的手机品牌，自1996年，它曾经占据市场份额第一，更一度凭借超过40%的市场份额笑微全球，成为手机行业的领军品牌。然而在美国，诺基亚手机在过

16、去几年中已经不再流行。2002年3月，诺基亚在美国的市场份额高达35%。但到2009年6月，它在美国的市场份额只有7乐2007年，苹果公司推出的iPhone,三星手机将GOog1eAndroid智能手机推向市场，面对双重夹击的诺基亚连续14年的全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。尽管如此，诺基亚公司的高管完全忽视了它们，他们没有预见到美国消皆者对新型触屏技术的追捧，并认为苹果手机和三星手机“由于其工程技术而显得稀松寻常。”面对CDMA码分多址技术占领美国本土一半市场的情况卜.,诺基亚公司仍旧坚持使用GSM传统通讯技术。一位前诺基亚高管说：“诺基亚公司在它的鼎盛时期，决定不去改变它的手机以迎合美国市场这种傲慢自大的态度以及后继发生的全球经济哀退导致该公司的销售额和收入不