公司战略管理的演进综述.docx

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1、战略管理的演进战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代。40年来，名家辈出，学派纷纭， 但通常分为三大阶段，十大学派。第一阶段：以理性主义为特征，主要致力于战略的制定这个阶段主要有设计学派、计划学派以及定位学派。1 .设计学派设计学派认为，战略是对公司实力和机会的匹配，是领导者有意识的但非正式的 构想过程。该学派建立了 著名的 SWOT （Strength, Weakness, Opportunity and Threat）模型。 该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价）， 充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但设计学派将战略管理静态地划分为战

2、 略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。2 .计划学派同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的 出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只 停留在经验和概念的水平上。比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证 对SWOT的分析是客观的；哪些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基 于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划 模型。3 .定位学派定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔波特教授。他提出，企业战略的 核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业

3、的赢利能力，即行业吸引力和企业 在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有赢利潜力的行业，其 次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤 其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应 商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值 链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。小结：虽然这三大战略管理流派的形成和发展做出了奠基性的贡献，但是也存在 相应的缺陷。设计学派注重机会分析，认为在同行业中竞争的大多数企业一般控制

4、着基本 相同的资源和实施基本相同的战略，一般管理技术是一种可以任意转移的能力，但却忽略 了对内部条件，包括组织结构、管理机制和企业文化等的分析。计划学派过分强调理性思 维、数量方法和精密模型的运用，忽略了战略思维的非理性方面以及环境变化对企业的影 响。定位学派更是将企业的成败归结为企业外部的行业因素，过分依赖对行业的选择，相 对忽略了企业内部因素，尤其是企业内部资源、核心竞争力对企业战略选择的影响。在这些思潮的直接影响下，美国在60至80年代出现了以购并为主的多元化发展 浪潮，但结果并不理想，有人认为对此应负有责任的正是这些学派。第二阶段：强调非理性因素，注重对战略制定过程中行为因素的研究企业

5、家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派等六大学派, 都属于这个阶段。1 .企业家学派企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键。许多成功企业没 有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原 因的信念是息息相关的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要 性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程。能 使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取 得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的 领导。企业家学派比较适用于

6、新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下， 格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。2 .认识学派了解认识学派研究结果的意义在于，认识学派探讨了认识过程和认识特征对战略 形成的作用。它提出，战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的 认识过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认识能力；更何况 面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依 赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。3 .学习学派认识学派的研究告诉我们，设计学派、计划学派和定位学派研究的静态战略制定 过程不适用于实

7、际战略制定所处的复杂、变化的环境。但是，如果战略者们不依靠静态的 程序和方法，除了依靠直觉，他们如何制定战略呢？学习学派的回答是：通过学习过程！ 战略的形成与发展就是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于 战略的过程导向，在此过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习； 领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。高层管理人员特别要关注战 略学习过程中的有关人员，推动学习的组织结构和体系，准备对可能出现的战略做出承认、 修改和引导。4 .权力学派权力学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权 力、施加影响和不断谈判的过程。对

8、战略制定发生作用的不再是某个人，如设计学派中的 企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业学派中的企业家，而是一群 人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价 还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。 在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一 的战略和对战略的执行活动。5 .文化学派文化学派将战略制定视为观念形态的形成和维持过程。由于日本企业经营的成功， 对文化，特别是企业文化的研究在20世纪80年代形成了一个高潮。文化学派认为，战略 制定过程是集体行为的过程，建立在由组

9、织成员共同拥有的信仰和价值观之上；战略采取 了观念的形式，以组织成员的意愿为基础，表现为有意识的行为方式；由于存在共同的信 仰，组织内的协调和控制基本上是规范的；战略的变化不会超出或违背企业的总体战略观 点和现存文化。6 .环境学派与以上五个学派相比，环境学派没有将战略的制定归结为组织内部的某个成分， 而是将注意力转移到组织外部，重点研究组织所处外部环境对战略制定的影响。在他们的 研究中，组织和领导成为被动成分，战略源于组织受环境影响的被动反应。组织必须适应 环境，并在适应环境的过程中寻找自己生存和发展的位置。他们认为，事实上并不存在组 织内部的战略者，也不存在任何内部的战略过程和战略领导；环

10、境迫使组织进入特定的生 态位置，从而影响战略，拒绝适应环境的企业终将死亡。小结：以上六个学派从非理性角度完善了对企业战略的认识，真实描绘了种种现 实因素对战略制定的影响力量。但各执一端，过于分散，许多战略管理学者们都试图将以 上各个流派的观点兼收并蓄，从多方面而不是一个方面反映企业战略的本质特性。于是， 进入了下一个阶段，出现了一个新的学派一一综合学派。第三阶段：综合阶段综合学派认为，企业战略制定过程是一个典型的由一系列因素构成的集合的形成 过程。在此过程中，某一特定类型企业在某一特定时期内，采取了某一特定行为，恰好与 某一特定类型的环境相吻合。战略制定过程可以仅仅是一个概念设计的过程（设计学

11、派），也可以是一个正规 计划的过程（计划学派），或是系统分析的过程（定位学派），或是知觉认识的过程（认 识学派）；战略制定过程可以是组织中某一个人的认识过程（企业家学派），也可以是一 个集体的学习过程（学习学派），或是权力作用的过程（权力学派）；战略制定过程可以 是由个别领导所推动（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派等），也可以受企业 文化所推动（文化学派），还可以受外部环境所推动（环境学派）。上述种种选择都必须 与企业所在的时期和条件相适应。总之，在40年来战略管理的实践基础上，战略管理的理论逐步由静态转为动态； 由战略制定与实施相分离转为相结合；由单一转向综合。面对技术创新加剧、竞争

12、日益激 烈、顾客需求多样化、网络对社会生活方式以及商业活动的巨大冲击，我们可以预言，战 略管理理论必将面临新的挑战。【评论】战略管理起源于20世纪60年代的激烈竞争氛围，随着时间的推移，其重要性日益增 加。战略管理的实质是摆脱自由竞争，实现战略竞争一一推进企业的“跃迁”式发展。战略的制定具有前导性、主观性和独特性等三大特色，其实质是以“与众不同”来换 取未来的收益。如果说传统产业下的战略是以系统化的管理和实施为本意，那么信息时代的战略 则在此基础上，熔进了创新的灵魂战略就是创新。DELL电脑和AMAZoN.COM就是 靠在销售方面的创新战略将传统的店铺经营抛在了另一个尘世！在创新基础上，谁找到

13、并 实施了适应未来的战略，谁将是战略的最大受益者。一一清华大学经济管理学院郎立君 博士（完）现代企业管理理念的探讨一、对世界经济格局的认识以及中国加入WTO后面临的机遇与挑战（一）世界经济格局的特点1 .全球化：企业经营国际化，跨国界、跨社会制度、跨文化、政治经济联姻。2 .信息化：现代信息手段发挥着越来越重要的作用，时间、空间的限制越来越小。3 .知识化：新技术、新材料、新工艺大量涌现，边缘科学、交叉科学、系统工程作 用突出。4 .规模化：强强联合日益强劲。（二）中国加入WTO后的机遇与挑战1 .机遇了解世界及其发展趋势的机会更多，不出国门也能学到先进技术、先进管理经验, 相互交流的内容更加

14、丰富;竞争压力增大，产生的动力也越大，奋起直追的欲望强烈，使命感增强；市场领域扩大，空间拓展的机会更多，面临国内国际两大市场；促进改进技术、改进管理、转变观念，同时仍然具有一定的地理位置、劳动力价 格低、文化背景熟悉等优势，可以在这些方面扬长避短。2挑战市场竞争更加激烈；对手越来越多、越来越强；对产品的技术性能、规格、档次、质量、服务要求越来越高；管理的水平亟待提高；各类人才需求越来越强烈。二、企业管理模式的转变促使经营管理、工作重心的转变（一）管理模式的转变1 .从传统的生产型向生产经营型转变。在计划经济时期企业处于纯生产型，政府让 企业生产什么就生产什么；市场经济条件下，企业需遵循市场经济

15、规律，自己决定生产什 么，以满足需求。2 .从以生产为中心向以经营为中心转变。经营管理是生产管理的先导，生产管理是 经营管理的基础。3 .生产、销售、技术开发位置的转变。计划经济时期，生产是前方，销售、技术开 发是二线；在市场经济条件下，销售、技术开发是前方，生产是后方。4 .生产管理从执行性向决策执行性转变。计划经济时期属于执行性，企业是政府的 附属物，生产指令来自于政府；在市场经济条件下，企业是市场的主体，生产指令来自于 市场信号，市场需求决定企业的产品开发。（二）经营战略的转变1 .从单一的经营战略向灵活多样的经营战略转变。产品的多样化，迫使企业改变计划经济单一的经营策略，实施多品种、差

16、异化战 略;产品档次的高层化，技术、性能不断提高，高新技术含量大大增加；以质取胜、以优取胜取代以貌取胜，市场更加规范要求企业有良好的质量信誉。2 .技术创新作为企业发展的长期战略。产品开发要做到以老养新；产品的升级要做到推陈出新；要形成生产一代、开发一代、研究一代的良性循环。3 .要抓经营领域的四定位。行业定位，市场定位，产品定位，人才结构定位。（三）企业高层领导工作重心的转变1 .从生产管理型向战略决策型转变。计划经济供不应求时，企业领导属于生产经营型，只重视生产；供求平衡或供不应求时，企业领导属于商品经营型，既重视生产也重视市场；市场发育正常时，企业领导要向多种经营型和资本经营型跨进。2 .从生产主导型向市场主导型转变。