创业团队管理.docx

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1、创业团队管理简述简单来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队, 而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业 点子的提出；此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强 调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型 来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性 的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业 团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成 所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、 能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队

2、成员的能力不会 因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成 员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。而从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落 或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个 在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连 续的自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。组织生命周期发展阶段图创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的 时期。创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和 非官僚制的，工作时间较长

3、，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的 得失。而集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利 的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分 派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时 间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很 多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。 笔者总结了一下，归纳为四大因素：首先，随着企业规模的增长，有些成员的能力已经不适应更大规 模、更规范的企业经营管理的需要。这一点在我国众多的中小乡镇企业中体现的非常明显。很多乡镇 企业的创业元老文化程度不高，当初的成功往往是因为敢拼敢干，吃 别人不能吃

4、的苦，干别人不敢做的事而发展起来，但随着企业进入一 个规范发展的时期，自身素质和能力的制约反而会成为企业发展的阻 力，在这种情况下，创业团队很有可能走向分裂。其次，创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统 一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队 解散。这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳 传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学 家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪光南是技 术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想 创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创 业阶段向集

5、体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规 范化阶段过渡的时期。其三，创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现 问题，创业活动难以正常开展，创业团队解散。群体性的创业团队中容易出现这种情况。群体性的创业团队是由 一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同 学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有 相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技 术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成 员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问 题的不同态度就容易被掩盖，有些团队从表面上看，好像大家都在努

6、力工作，但真正全身心投 入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那么该团队实 际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团 队成员间目标不一致，则造成的结果就是1 + 1V2 了。这种情况必定 会导致创业团队的解散。其四，团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着 企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。这种情况在民营企业中是非常普遍的，很多的中小民营企业的创 业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确 提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利 润怎么分配而争执了。青岛的A公司就是这样的一个例子，王副总

7、和 刘总在创业初期没有确定利润分配的方案和比例，等到企业发展壮大 了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。创业团队如何保持稳定？从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创 业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间 的关系，最重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。太阳微 系统公司就是一个非常值得借鉴的例子，创业初期维诺德科尔斯勒 找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，SUN的创业团 队非常稳定，稳定的团队为太阳微系统公司带来了稳定的发展。创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时 候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和

8、具有战略眼 光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来， 保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问 题的角度。如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议的和一个 能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为 创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选 择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创时就 有每天长时间工作的心理准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多么 高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性 的创业团队，要保持项目团队的稳定性，笔者

9、以为，要注意以下几点。创业团队一定要有碰撞后形成一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。这些其实就涉及到团队文化的建设问题了。以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责 权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、 融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队 开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛 盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理 想，多想有利团队发展的事情。孙子日：“上下同

10、欲者，胜”。只有真正目标一致，齐心协力的创业 团队才会得到最终的胜利。中国职业经理人生态报告一个并不成熟的市场环境中职业经理人已慢慢成为公众明星一一 由于媒体不负责任的炒作以及市场机构片面的调查结果，这些职业经 理人在公众的心目中已成为拥有高学历或者西方教育背景、居于崇高 社会地位与优雅舒适工作生活环境、具备高收入与高消费能力、代表 时尚生活方式的精英人物，进而被描绘成推动现代社会发展、引导社 会消费、稳定社会形势、定型社会规范及主流社会价值观的社会主体 力量。他们当中的许多也已习惯了这种仰视，从而也就难以正确地把 握自己。而当剥离了因缘的结果突然展现在众人面前，这种从天堂直 坠地狱般的强烈冲

11、击导致的舆论冲动就往往掩盖了理性的声音与冷静 的深层分析当我们把视线转向西方，由安然事件引发的多米诺骨牌效应让公众读到了世通、安达信、美林证券等一系列公司高管丑闻一一它 背后所彰显的是西方职业经理精英们的私欲膨胀已经覆盖了整个商业 世界，以致美联储主席格林斯潘在向国会所做的报告中，用“传染性 贪婪” 一词来形容在美国公司高层中盛行的病态文化与道德沦丧。与 中国职业经理人因催熟导致的“准职业”相比，西方这一阶层已是过 度成熟后滋生的腐烂。这一切不能不导致职业经理人这一阶层公信力的降低甚至丧失， 对于职业经理人的生存发展而言不啻于一场生态灾难。因而，通过分析中国职业经理人的生态环境，反思中国职业经

12、理 人的成长渊源，还中国职业经理人以原始风貌，从而达至全社会的关 注与清醒认识，对于职业经理人的健康成长、对于我国的经济发展都 应该具有非同寻常的意义。业界的朋友一直有个困惑不已的问题，就是对于企业高层的人事 改革，其本质是要改革经营决策者自身还是企业本身的体制结构？经 营决策者（职业经理阶层）的变革会带来企业体制结构的相应变化， 然而企业本身体制结构的改革同样会形成对经营决策者的相应更新需 求。我们发现，这实际上是个先有鸡还是先有蛋的问题，如果扯在里 面，似乎永远纠缠不清。这个问题的产生源于我国传统主流经济学的一个盲点，这就是无 视经营性资产（物质性资产与人力资源）市场化流动对产业结构调整

13、以及企业资源配置的重要作用。理论上的滞后必然导致相应的社会功 能配套体系缺失，这使中国企业普遍缺乏一种主动的、真正市场意义 上的外部强行干预调控机制。而西方通过5次世界范围的大规模购并， 得以在全球整合配置其庞大产业所需的人力资源与物质资产。因而， 对于目前中国企业而言，仅仅通过企业内部的改良实际难以解决由于 社会功能结构性缺陷所带来的种种企业问题，它的直接后果就是，由 于中国社会普遍缺乏对经营性资产公正科学的评估与认知体系，导致 对经营性资产特别是人力资源价值的认知缺失或者扭曲。这就不可避 免地形成中国职业经理阶层鲜明的“中国特色”：由于无法对职业经 理进行有效的价值评估，必然导致职业经理们

14、难以通过正常的渠道流 动，其价值也就难以正常实现；难以流通的结果又不可避免地导致职 业经理人自身价值的贬值；而当因为生存压力职业经理人不得不急于 将自己的价值套现时，就不可避免地导致其自身行为人格与价值取向 的扭曲。因而，他们宿命般的悲剧也就不可避免。走不出的“中国特色”：他们的流动大城市的原因不仅仅是因为这些地方能够提供现代化的城市设施 及生活氛围，更是因为这些城市能够提供远比其他地方更多的流动机 会，而这种流动保障对于他们安全感的获取至关重要。许多职业经理 离职后有几个恐惧：一是怕离开行业时间稍长，一是怕离开这些大城 市稍久。当大家还都在关注职业经理频繁跳槽的时刻，除了许多职业 经理自身，

15、很多人都无从察觉高级职业经理人事实上的难以流动，并 且即使是表面上的正常流动，很多也包含极不正常的因素。造成这种 现象的原因不仅仅因为我们这个社会缺乏真正意义上正常的职业经理 流通渠道，并且远远缺乏对这些职业经理们职业能力、价值的正确认 知与评估。一旦离开了那张板台，离开了现时公司就职的那个位子，许多职 业经理人会突然发现自己实际上什么都不是一一没人会认可你的价值。笔者一直坚持人才评估，是行为科学、管理科学、考试学、心理 学、统计学等多门学科的综合，而决不是一些黑板理论家在象牙塔里 设计出来的一些软件、某个程序所能解决；并且，人才测评是在相对 较少外界干扰因素之下，在一个特定虚拟环境里对人员的

16、认知能力、 社会成熟水平、行为风格的考察，其被考察人员心态是主动的、有所 准备的，很容易躲避测试中的陷阱，所以其考察结果偏向于一种心理 与行为趋向，而往往完全不同于真实环境下的实际表现。因而，人才 测评只能作为人才选拔的参考，而绝对不能作为标准实行。由于标准缺失甚至扭曲，中国职业经理人价值到底几许？由于标准缺失甚至扭曲，它还必然造就中国这样一个奇特的现象： 中国企业现在人才奇缺，然而中国的人才又似乎严重过剩。各大城市 高端人才市场（譬如深圳金领世界）的火爆应从侧面说明这个问题一 一这在西方发达国家是难以想像的：与我们的无序相比，由于一整套 成熟的流程与规则，西方的高端人才在有条不紊地流动。由于标准缺失甚至扭曲，导致聘任结果的主观与随机性，也就造 成了中国企业又一个普遍而又难以让人接受的事实：在中国，许多人 之所以成为金领，纯属“偶然”。当然，这样说并不意味着他们没有 能力。对职业经理能力价值的无视或者误读必然导致对人力