管理制度-超越集团公司考核制度终稿 精品.doc

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1、集团公司考核制度集团集团公司考核制度第一条 适用范围本制度适用于集团公司除总经理以外的全体员工。第二条 考核目的通过考核反映集团公司员工的职责履行情况，为员工季度奖、年终奖、工资晋级、培训和职务调整提供依据，激励员工积极努力完成工作任务。第三条 考核原则（一） 务实适用原则。（二） 职责导向考核原则。（三） 公平合理原则。（四） 多角考核原则。第四条 考核周期实行季度考核，季度考核的时间为下一季度第一个月份的5号，10号结束。第五条 考核的组织（一） 总经理总经理承担以下职责：1、 考核结果的审核；2、 员工考核申诉的最终处理；3、 提出集团公司考核制度修改建议。（二） 综合管理部综合管理部是

2、考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、 各部门考核工作进行培训与指导；2、 对各部门考核过程进行监督与检查；3、 汇总统计考核评分结果；4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度考核工作情况进行通报；6、 为每位员工建立考核档案；7、 对考核制度提出修改建议。第六条 考核的基本依据考核的基本依据为职务说明书与工作计划。第七条 考核要素和权重考核要素为岗位职责、工作配合、工作态度和工作能力。不同的职位由直接上级确定考核要素的权重。第八条 考核指标、权重（一） 岗位职责要素：1、 考核指标：根据的职务说明书，将各项岗位职责细化为考核指标。2、 指标权重：每季度初由被考核

3、者的直接上级根据各项指标的重要程度和本季度工作重点，确定各项指标的权重。（二） 工作配合要素：1、 考核指标：由主动性、响应时间、配合工作效率、配合工作质量四项组成。2、 指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由直接上级分配不同的权重。（三） 工作态度1、 考核指标：主要考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。2、 指标权重：不同的职位根据各项指标的重要程度由直接上级分配不同的权重。（四） 工作能力1、 考核指标：中层以上管理员工的工作能力指标为人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、计划能力和专业技能。一般管理人员工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。普通员工为人际交往能力、专

4、业技能。以上指标总经理可根据房地产实际调整。2、 指标权重：每年初可由总经理根据实际需要确定指标的权重。第九条 考核标准每项指标标准分为A、B、C、D四个级别（详见附表一），岗位职责以职位说明书中的工作标准为依据，工作配合、工作能力和工作态度标准参见附表（附表二，附表三，附表四）。第十条 考核人和权重对不同职位的不同考核要素由不同的考核人（直接上级、同级）根据员工考核表（详见附表五、六、七）进行考核，考核的权重也因关联度的大小进行分配，中层以上管理人员、一般管理人员和普通员工的考核人和权重详见统计表。第十一条 考核分值和综合考核系数的计算方法(一） 岗位职责、工作配合、工作能力和工作态度的计算

5、公式：考核分值=直接上级评分权重+同级平均评分权重(二） 综合考核系数计算公式： 综合考核系数=（岗位职责分值权重+工作配合分值权重+工作能力分值权重+工作态度分值权重）/100第十二条 考核结果的使用（一） 季度工作情况的检查和总结，为下一季度工作改进提供依据。（二） 作为激励性培训的依据，在同等条件下综合考核系数高者优先。（三） 作为年终工资晋级的依据。员工年终工资晋级方法是将四个季度的平均综合考核系数按系数的高低进行排序，集团公司结合实际提出晋级，保持和降级比例建议经集团审批后实施。（四） 作为季度奖金和年终奖金的发放依据。季度奖金=基本工资0.3个人综合考核系数。年终奖金=基本工资年度

6、效益系数季度平均综合考核系数其中：年度效益系数=集团公司总经理年度综合考核系数第十三条 考核程序（一） 考核前3天，综合管理部通知各部门准备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和说明。（二） 考核人填写考核表并将考核表送交综合管理部。（三） 综合管理部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告。（四） 总经理组织召开考核会议，听取综合管理部考核总结报告，对考核结果进行审核。（五） 综合管理部将总经理审核后的考核结果报集团企业管理部审核，总裁批准。（六） 综合管理部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向综合管理部提出申诉。（七） 最终考核结果整理归档，根据考核结果计算奖金。第十

7、四条 申诉被考核者对考核结果持有异议或不清楚，可以直接到综合管理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由。由综合管理部转呈总经理，由总经理进行仲裁。总经理应在五个工作日内作出裁决第十五条 本制度的修改补充由集团公司总经理提出总裁批准。第十六条 本制度由集团人力资源部负责解释说明。附表一：指标标准等级表等级ABCD标准超出目标达到目标低于目标远低于目标得分100-12085-10060-850-60附表二：工作配合考核标准表指标超出目标A达到目标B低于目标C远低于目标D主动性积极主动去其他部门询问，是否有工作协作需要经常去其他部门询问，是否有工作协作需要偶尔去其他部门询问，

8、是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应工作配合效率尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理工作配合质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附表三：工作能力考核标准表指标超出目标A达到目标B低于目标C远低于目

9、标D人际交际能力人际关系良好，善于团结合作和化解矛盾人际关系好，能够团结合作和化解矛盾人际关系一般，大多数情况下能团结合作和化解矛盾人际关系较差，经常不能团结合作和化解矛盾组织协调能力统筹兼顾，工作安排恰到好处，其他部门工作配合积极高效各项工作能够有条不紊地开展，其他部门工作配合比较顺畅大多数工作能够有条不紊地开展，其他部门能够配合工作经常出现工作不能顺利开展的情况，经常不能调动其他部门配合工作沟通能力思路清晰，语言和书面表达能力都很强，倾听时能迅速理解对方的意思思路基本清晰，语言和书面表达能力比较强，倾听时能够理解对方的意思。思路不太明晰，语言和书面基本能够表达自己的意思，倾听时基本能理解对

10、方的意思思路不明晰，语言和书面经常不能表达自己的意思，倾听时经常不能理解对方的意思计划能力计划能力很强，工作都能按计划顺利开展计划能力较强，大部分工作能按计划顺利开展工作有计划，但经常不能按计划顺利实施工作计划性较差，工作随意性较大专业技能对专业精通，解决实际专业问题能力很强对专业熟悉，能够解决大部分实际专业问题对专业不太熟悉，能够解决部分实际专业问题对专业不熟悉，经常不能解决实际专业问题附表四：工作态度考核标准表指标超出目标A达到目标B低于目标C远低于目标D积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担

11、一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时自我要求不严不能遵守

12、工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表五：中层以上管理人员考核表被考核人：考核人：年月日考核要素考核指标和权重指标评判岗位职责考核指标权重ABCD考核分值职责1W1W1k1职责2W2W2k2职责3W3W3k3合计1工作配合考核指标权重ABCD考核分值主动性0.20.2k1响应时间0.10.1k2配合工作效率0.30.3k3配合工作质量0.40.4k4合计1工作能力考核指标权重ABCD考核分值人际交往能力0.10.1k1组织协调能力0.30.3k2沟通能力0.10.1k3计划能力0.20.2k4专业技能0.30.3k5合计1工作态度考核指标权重ABCD考核分值积极性0.20.2k

13、1协作性0.20.2k2责任心0.30.3k3纪律性0.30.3k4合计1填表说明：直接上级考核填写岗位职责、工作能力和工作态度栏。 同级评价填写工作配合、工作能力和工作态度栏。附表六：一般管理人员考核表被考核人：考核人：年月日考核要素考核指标和权重指标评判岗位职责考核指标权重ABCD考核分值职责1W1W1k1职责2W2W2k2职责3W3W3k3合计1工作能力考核指标权重ABCD考核分值人际交往能力0.20.2k1计划能力0.30.3k4专业技能0.50.5k5合计1工作态度考核指标权重ABCD考核分值积极性0.20.2k1协作性0.20.2k2责任心0.30.3k3纪律性0.30.3k4合计1填表说明：直接上级考核