工程项目管理.docx

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1、工程项目管理由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、掌握与协调。依据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就确定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理,项目经理特殊是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合力量，特殊是组织领导力量更为重要，而这组织领导工作力量凹凸的表达关键就在于能否充分调动广阔劳动者的主动性，为此，一个项目部组建特殊是项目经理的配备这对实现工程项目目标是

2、至关重要的，同时也确定了一个工程项目的结果。项目部的建设要注意其项目部组成人员，特殊是项目经理要把握专业水平的同时要把握肯定的管理水平，必需具备三种基本的管理技能：一是技术技能：全部工作都需要一些特地技能，它是一个人生存的必要本事，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上确定是失败的。二是人际技能：管理者须把握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的力量，才能有效的发挥他的管理力量，技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为胜利的管理者。三是概念技能：指人具备心智力量支去分析和诊断冗杂的状况，由于决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题

3、的替代方案，评价它找出最好的方案。管理者可能在技术和人际方面都很杰出，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。项目部管理者必需具备上述三种基本的管理技能，即使某人不能同时具备这三种技能，至少也得有二种,第三种过得去，他所缺乏的力量，可由其他人员进行互补。项目部作为一个团队其内部也必需依据每个人的某方面的力量不同，进行互补，分工合作，形成一个有分散力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。项目经理作为一名管理者必需不断提高素养，培育力量，首先要培育延长工作时间；始终表现对公司及相关产品的爱好和喜爱；自愿承当艰难任务；在工作时间避开闲谈和向有关部门提出部门或公司管理的问

4、题和建议的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力；企业或项目的制造者，而不是财宝的追求者；擅长合作，注意组织建设；敢于冒险；把握机遇的特质。再次要克服没有创意；无法与人合作；缺乏适应力；铺张时间和金钱；不注意咨讯汇合；没有礼貌；缺少人缘；没有学问；特殊是专业学问；不重视健康；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思进步的不良习性。最终要不断提高综合分析、掌握心情、幽默、演讲等综合力量。良好沟通是工程项目胜利的主要因素沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目胜利的主要因素之一，所占比重为80%,这说明白人际技能

5、是项目管理胜利的主要因素。在沟通过程中要擅长倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、沟通，把己方的要求技巧地表达出来，最终能劝说或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有肯定令人信服的良策，包括折衷方法；要把握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力力量和人际技能占有优势，到达预期的目的。在内部沟通中首先是与营销人员的沟通，在沟通中要了解工程的基本状况，相关方的状况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与设计人员进行设计周期、工程设计、工程概况等沟通；再次与选购进行选购周期和资金状况的沟通；其四与生产加工制造部门进行资金保证的沟通；最终要与上述部门的沟通对整个

6、工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程打算，保证工程顺当的进行。在外部中主要与业主、监理、总承包、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程状况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞,要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注意说话的实效性，在合同面前时公平的双方，享受合同给予的同等权利，所以不要低人一等，在不行为的状况下不要违心地应承，把握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过转变沟通环境、地点、方式进行沟通。最终要建

7、立一种互相信任的感情关系，完成一个工程要交一批伴侣，赢得一片赞誉。工程项目管理要紧紧围绕工程进度这条主线做到一个强化、两个开好、三个技巧把握、四个不要遗忘其核心就是本钱掌握区组织实施。一个强化就是要强化施工队伍建设施工队伍是一个工程项目的最终实现者，也是全部工程项目参加者的工作结果最终表达；施工队伍的施工质量、施工平安、工程进度、材料消耗最终确定了工程项目的结果，为此建设有一支有活力有技能的施工队伍是保证工程项目目标的重点。为此，首先要建立一支相对稳定的施工队伍，就是能随时为我所用，能“冲得上，打得赢”，以“一当十”,这样就可以保证工程施工顺当进行；其次要强化分包管理，分包主要有劳务分包和工程

8、分包，在分包管理中要坚决执行“资审三严、分包三必需”,即严格遵循分包商评价程序；严审各种证件、用工手续和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必需签订和履行规范合法的劳务合同，必需保证有肯定的技术骨干和人力资源，必需杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。加强动态管理，主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”，即严格在遵守劳动合同法的前提下，坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、平安质量、遵纪守法和工艺技术”

9、教育，以良好的政治、技术、管理素养和精神风貌，维护企业信誉和形象。最终作为项目经理和项目管理人员与施工队伍切记不要有裙带关系，不能是幕后老板或参股者，也不要“吃卡拿要”，更不能对施工队伍：“盛气凌人”否则你对施工队伍无法管理，你的项目管理注定是失败的。两个开好就是要开好开工预备会和施工策划会。作为施工前的开工预备会，由营销人员、设计总工或主设计人员、项目管理负责人、材料选购负责人、投标设计负责人、审计等有关人员参与。首先是营销人员进行工程合同的移交，并对合同的工程地点、施工范围、主要施工项、合同额、工期要求、质量要求、回款方式、材料的种类、厂家等要求及需各部所做的前期协作进行交底，介绍合同执行

10、的风险。其次进行商务策划，分析合同中在方案、材料、项目、工程质量等各方面的实际状况及可能，存在的商务风险，总包协作费的状况、谈判的详细责任部门及责任人。再次了解施工的现场软环境（与业主、监理、总包之间的协调关系），业主的资金状况（了解业主资金是否后备充分），现场实际施工状况（总承包单位施工进度状况）等，为施工做好预备。最终确定合同全体执行过程中相关人员的责任及设计施工图的完成签图时间，主要材料厂家确实定时间，项目部人员进场时间等进度支配。作为施工组织策划会在设计完成施工图设计之后，出全部构件或材料加工单之前，由项目部组织、设计、材料选购、生产加工、审计、财务等部门参与，首先商量由项目部制定的施

11、工策划部署，制定设计、材料选购、生产加工、工程进度的四合一的进度打算；其次商量并确定主要材料的划分批次问题（如构件或材料的组织及供货方案），设计加工单的组卷方式必需根据项目策划批次来进行组卷；再次商量并确定设计加工单的进度，主要材料的订货时间；再其次确定工程款回款的实施方式，施工方法的选用和施工队选用；最终确定该项目的项目管理目标。三个技巧把握就是把握工程管理的送样和封样、合同变更、施工管理的三个技巧。送样和封样不是简洁根据合同的要求，而是要将对企业有利的材料进行推举，实行有效的沟通方式，使其封样到达对企业有利的目的。当所签合同单价对企业不利时，可实行变更结构形式和材料等措施，通过经济洽商，使

12、其更改合同。图示法是进行施工管理的一种较好技巧，把工程进度、技术、质量等参数在里面图上以一用各种颜色或标记标出，可以一目了然的表示清晰整个工程的进展状况和存在的问题，便于随时解决。四个自始至终不要遗忘的平安环境、质量、损耗、资料管理，其核心就是本钱掌握。工程项目管理必需以施工环境管理为切入点，注意根据施工图而制定的项目施工组织设计的实施，把平安施工放在工作的首位，在各个环节上时时对工程质量进行监控，严格根据施工图组织施工，做好成品和原材料、半成品爱护，削减损坏和消耗从而降低施工本钱，同时文件资料是记录经济的有效载体，对工程结算和索赔具有非常重要的作用，为此不能忽视，所以在施工过程中要用文字说话，办事，这样才能为一个工程划上一个完善的句号。总结项目管理阅历，使管理阶层知得失，有利改良、提高一个工程项目完成后，要仔细总结阅历教训，阅历教训的总结是要数理化的，无依据的空言，缺乏以证明事物的真实性，空洞的、口号式的语言、文件是毫无意义的，有意义的是找出事情的真相、错误的根源、胜利的因素。总结并非追究责任，检计得失，目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改良、提高。“满招损、谦受益”，惟知者方从总结中有所得。