总包管理协调方案.docx

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1、总包管理协调方案1概述任何基建工程的施工，除了土建施工外均离不开各专业工种的分工配合。各工种分工、施工要求的不同，对总承包方和各专业分包单位之间的配合、进度协调、质量管理及产品保护提出了很高的要求。我公司将采取切实有力措施，协调各方面关系，切实履行总包职能，对业主保证质量、工期各方面合同承诺的实现；对设计院积极参与设计交底，有关设计更改及时实施；对质监站、监理方积极配合有关过程检测，及时提供施工资料；对分包方尽量通过立体交叉施工安排较充分的施工工期，尽可能满足其施工所需的场地、水电、临设等条件，并且在预埋、安装调试方面充分配合。2施工组织工程施工环境复杂、分包队伍众多，这给现场的施工管理提出了

2、极高的要求，作为总包方，如不能切实地加强总包管理，工程的顺利施工将无从谈起。我公司履行总包方职责，将遵循工程项目经理部各项组建原则，实行项目经理负责制，其职责为直接接受业主指令，并对业主负责，对工程分包商和供应商进行直接管理和指挥，并协调两者关系。技术负责人、项目副经理和安装副经理组成第二管理层，其下设有生产、技术、质量、安全、材料、综合后勤等部门。3总包管理的原则及方法施工总承包管理的基本原则可归纳为“公正”、“统一”、“控制”、“协调”。这四大原则在整个施工过程中无时无刻均有体现。并只有完全落实这四大原则才有可能把整个工作做得尽善尽美。施工总承包方在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包方

3、，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主的利益，工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于整个工程的施工过程而言，所有分包方进入施工现场都应在总承包商的领导下统一管理，而分包方等则必须服从总承包方的统一管理，总承包方下达科学合理的指示、指令，分包方必须执行，并同时将采取一些适当的手段来予于保证。整个工程，只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。作为总包方在总包管理中，如何有效地控制各分包方的施工进度、质量、安全等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包方进行严格的控制才能达到良好的效果。而总承包方如何控

4、制？首先必须配备有各种专业人员进行监督，其次是深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最后必须对完成的产品有一个综合的评定。控制原则执行的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。总包方在执行总包管理过程中，应对分包方提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包方进行管理和考评。作为总包方在总包管理过程中，应根据各施工阶段的施工特点进行综合平衡，平衡目标的大小，平衡设备的使用，平衡施工面的展开，及平衡进度的快慢。关键是要抓住重点，来平衡其它，使整个工程在施工过程中有重点、有条理。4总包对施工协调的管理施工总承包管理在整个工程的施工过程

5、中，对工程内部施工的各单位及对工程周边的相关部门的协调管理是确保整个施工过程顺利的关键，也是确保工程质量目标顺利完成的关键。为使工程施工顺利进行，总承包管理部应协调好与业主之间的关系，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行，其主要表现在：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系，从施工角度及以往的施工经验来为业主当一个好的参谋，及时为业主就工程本身而言使工程以最少的投资产生最好的效果；并在施工中为业主着想，达到业主提出的各种合理的要求。对各分包单位，我们将通过合同及协议明确我们与各分包方之间的责任，以各种合同作为施工总承包管理的依据。在施工中，我们将

6、提供充分的施工作业面给各施工分包单位，提供文明施工的条件，制定切合实际的施工进度计划，合理安排各分包单位的施工流水节拍，并通过定期召开的协调会解决在施工过程中所出现总、分包间及分包与分包间的各种矛盾，以使整个工程能顺利地施工完成，达到相应的各种指标。5施工技术管理施工技术是保证施工质量及在今后交工验收的关键，而总承包部对各分包的技术管理落实得是否全面、仔细、完善将直接影响工程的各项指标的完成，总承包部只有发挥计划、组织、协调、指挥和控制功能，建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、规程，科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。施工总承包部对施工技术的管理主要表现在：熟悉图纸，组织参

7、与各种设计交底、图纸会审及施工组织设计交底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序搭接、重点关键部位的施工难点，对发现的施工技术操作、材料设备、图纸错误等问题，会同有关单位、部门及时解决，在各工序施工前将图纸上的问题及时解决。 督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对象，提出相应的施工方案或作业指导书，并进行审查，充分研究后，由我们批准实施，并归入总承包部的档案内。施工中我们将根据施工方案或作业指导书进行检查、落实。 对于施工生产中产生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问题，则组织有关方面共同参与解决。 及时做好总承包的各项技术资料汇总工作，定期归挡，同时定期对各分包单

8、位的技术资料进行检查，发现问题及时督促整改落实。 计量工作是企业主产和管理的技术基础工作，总承包根据施工实际情况，设置相应的计量管理机构，要求分包单位必须配备专(兼)职的计量管理人员，开展计量工作，总承包部定期检查，督促各分包单位按国家及当地有关规定及时做好计量器具的送检工作，确保工程的质量。6施工质量管理在整个工程的总承包质量管理中，我们的质量目标是整个单位工程在验收过程中其一次交验合格率为100%,一次交验优良率在80%以上、最终优良率达到90%以上，力争全优工程。我公司己通过了“三合一”整合体系认证，有着较为完善的质量保证体系，在施工过程中，我们将严格按照质量体系抓好质量管理。同时将根据

9、工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包单位施工过程中，要求各分包单位严格按其质量保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。质量控制是我们对分包单位进行质量管理的重点，对施工过程各阶段采取严密的质量控制是质量管理体系中最关键的环节，作为总承包单位，将从以下几方面进行有效的质量控制。(1)阶段性的质量控制要求在施工过程中，我们将重点加强事前控制和事中控制，事前控制主要是对分包方所需的原材料、半成品、构配件进行质量检验和控制，井编制相应的检验计划，参与设计交底、图纸会审等，审核分包方的施工方案、施工流程、工艺及方法。事中控制是指施工过程中的质量控制，是质量控制的关

10、键，主要为：完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围，及时检查和审核质量统计分析资料和质量控制图表，抓住关键问题，进行处理和解决。 参与分包商的各工序间的交接检查，参与隐蔽验收工作； 审核设计变更和图纸修改并发放给各分包方； 严禁施工中有异常情况出现，如未做隐蔽验收而擅自封闭，掩盖或使用了不合格的工程材料或擅自变更替换工程材料等。(2)施工过程中的质量控制要求 以加强施工项目质量控制为主要目标，以人为核心，坚持“质量第一，客户满意“，以预防为主，坚持质量标准的严格检查，一切用数据说话； 我们的质量部在对分包质量监督过程中，组织我们的施工管理人员熟悉各分包单位的施工部位及相关图纸，了

11、解并审核对应的施工方案，以做到在检查时心中有数； 加强对分包单位的材料、设备质量管理力度，凡工程所用的材料及设备必须符合国家、地方的规范或行业标准，任何分包单位的材料、设备进场必须提供相应的质量保证书，在有必要的情况下提供复试报告，同时我们将不定期的抽检，以确保材料、设备的质量能达到相应的质量标准；在施工过程中，我们将对分包单位的施工顺序进行严格的检查,要求各单位必须合理安排各自的施工顺序，并在施工中予以全面落实，当我们发现违反施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不按操作规程施工，我们的有关部门将无条件地制止下道工序的施工，督促其整改并进行复检，符合标准后才能继续施工。(3)其他的一些质量控

12、制要求 质量跟踪管理控制：总承包方应根据工程特点对分包方制定切实可行的并经总包考虑确认达到的目标，并在工程施工过程中进行跟踪检查，发现问题立即下令整改，监督其整改过程，在分包单位的申请下进行复检，使所有问题解决在施工过程中，而不是发现在事后，从而保证工程的质量。 施工计划的质量控制总包方在编制完工程的总进度计划后，应要求分包依据总进度计划，依自身的特点编写阶段性进度计划，月施工进度计划直至周进度计划。施工中应以工程质量为最高宗旨，如果工期和质量两者发生矛盾时，应把质量放在首位。工期必须服从质量，没有质量的保证也就没有工期。7施工进度管理施工进度计划的完成情况是总承包主对分包单位的重点控制指标之

13、一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。故作为总承包如何对分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。(1)对分包单位施工进度目标的确定 总目标的确定作为总承包商在选择分包单位时，应把施工进度作为一个明确的目标予以在合同中确定，而这个目标的确定将以总承包之施工总进度计划来总体控制，并总承包方必须考虑各分包之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在签定分包合同时必须明确，更有相应措施予以制约。 阶段性目标的确定在分包单位进场后，分包单位应提供其根据目标而制定的细化的施工总进度计划，交由总承包方进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包单位需穿插的施工日期，经过调整后，经总包及分包共同确认

14、后，总承包方将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，而分包单位则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，同时总承包单位将对分包每月安排进行综合评估，审核各分包单位的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务。 短期目标的确定短期目标的确定由分包单位根据月施工进度计划编制，可以是旬计划也可是周计划，在每旬或每周开始前2天交总承包处，中总承包在分包单位实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或旬的分包完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包单位及业主。(2)对分包商施工进度实施的管理在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包方必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全

15、面管理，阶段性目标由分包单位的项目经理全面管理，短期目标则由分包方的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。分包方的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。分包方的专业工程师主要负责阶段性，短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况,及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。作为总承包方只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包单位进行全面的管理，并取得良好的效果。(3)对分包单位施工进度计划的控制在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总承包

16、方还是分包方必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。作为总承包方所派出的总包管理部负责人全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或旬的评估报告及亲自观察的现象，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包方在无异议的请况下必须无条件执行，同时总承包方将发函与业主及分包单位备案。当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将按余留工作量的24倍扣除，何时追上何时发放。而对进度拖欠而影响其它分包单位的施工则影响部分款项由该分包单位承担50%100%。同时，有权要求分包单位撤换其派出的有关管理人员，直至更换分包单位。对分包单位施工进度计划的控制主要体现在对分包单位人、财、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对分包方