房地产集团培训资料.docx

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1、房地产集团培训资料绿城房地产集团有限公司（下列简称绿城），国内知名的房地产 企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质， 公司总部设在浙江省杭州市。绿城成立于1995年，2005年转制为外 商独资企业，是香港上市公司一一绿城中国控股有限公司（股票代码: 3900）的全资子公司。历经14年的进展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2300 余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴 市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍 兴县、新昌、象山与国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南 京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南等29个城市。至20

2、08年5 月，在建、待建项目达71个,土地储备占地面积超过1567万平方米， 规划总建筑面积超过2421万平方米。绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富与完善, 已形成以杭州桂花城为代表的多层公寓系列、以杭州绿园、春江花月 为代表的高层公寓系列、以杭州九溪玫瑰园、桃花源为代表的别墅系 列，以北京御园为代表的平层官邸系列、以杭州翡翠城为代表的大型 社区系列、以温州鹿城广场为代表的城市综合体系列，同时涉及高星 级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。自1996年以来，绿城历 年房产销售额名列浙江省同行业前茅,2007年实现销售额154亿元。绿城目前已连续4年名列中国房地产公司品牌价值TOP

3、lO,连续 3年名列中国房地产百强企业综合实力TOPlO,并两度蝉联浙江省房 地产企业50强榜首；同时荣获“20052006年度中国房地产诚信企业” 称号，并在中国质量协会、全国用户委员会组织开展的“2004年度 全国住宅用户满意度指数”测评活动中用户满意度、用户忠诚度双双 名列第一。自1998年以来,历年都被金融机构评为AAA级信用单位。 2007年，公司总品牌价值达37.58亿元，“绿城中国”荣获2007中国 内地在港上市房地产公司综合实力第七名、经济增加值第五名。2企业运营与管理2.1 企业组织架构绿城集团组织架构包含“集团公司一一项目公司”两个层级，使 用内部实施集中操纵的管理体制，投

4、资决策及开发运营快速高效，为 企业进取性的扩张策略提供组织架构支持 2007年集团提出了执行 总经理项目负责制，有利于企业形成快速高效的投资及开发运营决策。rr 2.4 经营模式一一多元化经营模式纵向进展一一以房地产作为核心业务，形成了将为完整的房地产 一体化经营链条，涵盖了物管、建筑设计、景观园林、装饰装潢、房 地产投资、酒店会所。横向进展一一以房地产核心业务为导向，由房地产业衍生而向有 关产业延伸，形成了教育、足球、文化传媒、医疗健康多产业协调进 展的格局。绿城多产业化经营战略，对其产品与服务形成支撑。从战略考虑, 投资包含五星级的酒店、商业物业、办公楼在内的一些长期出租物业, 也对现金流

5、形成补充。围绕公益事业展开的产业，有利于品牌建设、 企业影响力的提升。2.5 进展战略一一 “精品战略”多区域拓展绿城以“精品”战略为根本，强化浙江大本营市场，并以京沪为 支点拓展环渤海、长三角等区域的二三四线城市。伴随2000年开始 的全国拓展战略，公司已经成功拓展至中国长三角其它重要城市（包 含上海、南京、无锡、南通）、环渤海经济圈重要城市（包含北京、 青岛、济南、大连）、其它省会城市（安徽省合肥市、河南省郑州市、 湖南省长沙市、新疆乌鲁木齐市等）。 1995年，绿城从杭州起步。 2000年，浙江舟山香绿苑项目开工，同年，绿城首次在浙江 省外设立新项目公司一一上海绿宇房地产开发有限公司，入

6、驻上海，标志着区域性进展开始转型为全国性进展。 2001年，绿城与北京中亚、浙江华门举行北京燕山新城（百 合公寓）项目合作开发签字仪式，该项目是绿城公司介入北 京房地产市场的第一个项目，标志着绿城入驻北京。 2002年，绿城入驻浙江省外的合肥。 2003年，绿城入驻浙江省内的海宁、上虞。 2004年，绿城入驻浙江省内的德清、宁波及省外的乌鲁木齐、 长沙、郑州。 2006年，绿城入驻浙江省内的温州、临安及省外的南京、南 通、昆山、青岛。 2007年，绿城入驻浙江省内的绍兴、湖州、台州及省外的济 南、成都、无锡。 2008年，绿城入驻浙江省内的慈溪及省外的天津、大连、海 南陵水。 2009年，绿城

7、入驻浙江省内的诸暨及省外的苏州。从项目分布、土地开发等情况能够看出，绿城走了一条强化大本 营市场的步骤，绿城一直保持其在浙江省的领导地位。浙江省的经济 要紧由私营企业推动，而私营企业产生了许多收入较高的物业消费者。 此外，浙江省与上海市毗邻，使向上海扩张时占据了有利的战略地位， 并借此推向长三角。绿城2001年进军北京市，继而推向环渤海区域， 在这两个区域城市不断扩展。绿城近几年不断加快全国化的步伐，利 用这些地区的经济增长来扩大其在地域上的收入基础。2006年进入 的城市达到19个，2007年又新进入6个城市达到25个，2008年又 新进入4个城市达到29个，2009年到目前为止又新进入了诸

8、暨与江 苏两个城市，在全国入驻的城市超过了 30个。2.6 企业管理一一在创新中不断强化优势绿城的进展始终以品牌、产品与管理团队的精心建设与优化为基 础，并以此为杠杆与能量中心，撬动并吸引其他外部资源，尽管这种 模式在企业高速成长过程中难免收到资本运作节奏的影响，但仍然成 就了绿城的核心竞争力。在企业管理上，绿城集团提出执行经理分管制，现在集团公司有 6位执行总经理，对全国的项目分工分管。3 土地运营绿城通过公开投标、收购、合作等多种方式取得新的土地储备, 实现了土地储备的大幅度增长。据统计，2008年绿城利用品牌与管 理输出获得土地占比50%；利用合作单位资源获得土地占比40%；利 用政府支

9、持获得土地占比10% o3.1 土地储备量根据绿城中报，截至2009年8月31日，绿城已进入30多个城 市，共有储备项目72个，土地储备占地面积1914万平方米，按公司 权益计算为1158万平方米，总建筑面积存计已达2651万平方米，按 公司权益计算为1647万平方米;按地上可售建筑面积（含持有物业） 为1957万平方米，按公司权益计算为1214万平方米。土地储备平均 成本（以地上可售面积计）为每平方米人民币3081元。截至2009年11月初，绿城今年在全国拿下了 17幅土地，总花 费已超250亿元,这使得绿城土地储备总建筑面积达3000万平方米， 其中自有权益1973万平方米，占65.77%

10、,而合作方的土地储备权益 占比达到三成，显示出绿城通过项目合作进行扩张的特点。目前，绿 城土地储备足够满足未来三到五年开发，实际权益面积不到7成。 3.2拿地策略绿城在短短几年间，已经进入了 30多个城市。其过快的扩张速 度，在各地的土地储备，在市场形势发生变化时，过多的土地储备容 易造成公司整体资金流通性下降，导致其负债率过高。2008年，大 肆进行跨地域经营的绿城收缩战线，立足于大本营的倾向明显。 2009年16月份，由于市场形势尚未完全明朗化，加上资金链方面的 困扰，绿城没有增加任何土地储备。在此期间，各地公开的土地拍卖 市场上，几乎很少见到绿城的身影。7月下旬，杭州诞生了新的“地 王”

11、一一钱江新城的宅地，最终拍出了每平方米20650元的楼面价, 而这个价格让宋卫平“拂袖而去”。在此之前，只要宋卫平亲临土地 竞拍现场，基本上表示对此地块志在必得。关于此举动，绿城常务副 主席兼行政总裁寿柏年表示,“前几年，绿城拿地相对是偏向激进的。 如今，公司的策略是稳健持续。”然而，随着市场销售畅旺带来大量 资金回笼，绿城也回到了拿地大军之中。2009年8月份以来，绿城 屡屡出手，拿下了 9块土地，总价款达到180多亿。宋卫平解释说, 公司明年的销售额目标是400亿-500亿元，2011年的销售额目标是 500亿-600亿元，假如土地储备不足，完成这样的目标无异于“空想”。 从另一方面看，这

12、也是在资本市场的压力下的必定选择。按绿城计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变, 土地扩张将要紧集中在浙江、以上海为中心的长三角区域与以北京为 中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域内可持续进展及盈利成长 性；土地储备总体规模将以满足未来三年的进展需求为操纵目标；新 增土地储备时机、规模应顺应市场变化情况，保持与存量销售去化之 间的合理配比。持续巩固与深化同现有战略合作单位的项目合作，在 操纵风险的基础上提升优秀品牌与专业管理的边际效益，着力操纵土 地收购的成本，加强进展规模与财务风险之间的操纵。3.3合作开发绿城的合作开发模式，是在降低项目利润基础上进行的。关于上 市之前与上市之后

13、，资金链一直紧张的绿城而言，在当前房地产行业 资金整体偏紧的现状下，该模式有助与绿城摆脱逆境，并求得进展。 因此，该模式是一种现实的做法。在2005年宏观调控最严厉的时候，绿城也遭遇资金寒冬，一度 非常艰难，绿城董事会主席宋卫平曾经坦言，当时绿城一度出现过拖 欠工程款的危机，但是他们“找到熟悉决办法，就是合作”。绿城把 一些项目股份拿去与别人合作，别人出钱，度过难关。由于尝到了甜 头，目前绿城的开发量与销售面积，超过1/3是合作项目。凭借产品 品质过硬，绿城吸引到了很多财力雄厚的合作伙伴，在这些合资项目 公司中，绿城甚至不出钱就能够占有股权，而且由合作方负责向银行 借贷前期开发资金，绿城在项目

14、后期才须支付费用，甚至还能够从营 业收入中提取一定比例的管理费。绿城已经与葛洲坝集团、浙江能源 集团、新湖集团、浙江铁投集团、浙江报业集团、西子集团，香港九 龙仓、海尔地产、中青旅等省内外10多家合作伙伴合作开发地产。绿城利用其比较强的产品开发能力来弥补其土地与资金短板，获 得分享利润或者管理费等品牌溢价收入，这从一些合作项目中绿城的 收益权比例大于实际出资比例就可看出。绿城与浙江报业集团合作开 发了三个房地产项目，合作模式是这样的：双方各出四千万元组建一 个合资公司，各占50%的股权，之后，由浙江日报集团借数亿元的资 金给该合资公司去买地；在绿城与海尔合作的济南项目中，绿城占 45%的股权，

15、但只出了 22.5%的资本金；绿城与浙江能源集团的战略 合作方式与海尔相差无几，绿城占49%的股权，但只出了 24.5%的资 本金。与这几家公司的合作，绿城除了按股权比例分红外，还要按销 售额提取一定比例的管理费。即使与香港知名地产公司九龙仓在杭州 合作的一个项目（现已通过与九龙仓项目互换，该项目由绿城拥有全 部权益），绿城占60%的股权，九龙仓占40%,绿城也要按销售额的 2%提取管理费。在短短3个月内耗资200多亿元拿地的绿城，终于 禁不住外界对其在高负债率下持续激进拿地的质疑而公开表态：在绿 城新近购买的土地中，有相当一部分是与国企合作共同开发的。绿城 这种合作模式，利用的正是合作企业的

16、资金，并提供拿地的“信誉” 与便利。 2001年成立中青旅绿城辂业公司，获得中青旅2亿元贷款， 此后入股企业“持股一取固定回报一退股”模式，一直成为 绿城股权融资的方式之一。从2002年开始，中青旅先后投资 了 6家以上与绿城集团有关的地产公司，几乎都是持有18% 的股权。参股这些地产公司之后，中青旅每年都将数亿元的 资金拆借给这些地产公司使用。绿城平均融资成本16%左右, 但该融资成本基于项目开发周期计算，绿城利用这种融资所 费代价较低，且由因此项目见到收益后才会“还款”，显然也 不可能受到短期借贷的资金压力。所筹资金先后用于德清百 合公寓、德清桂花城、郑州绿城百合公寓等项目。2006年9 月18日，绿城集团与西子集团宣布正式合作，成立绿城西子 房产公司，西子电梯集团旗下的西子房产及有关资产将被注 入新公司之中，西子、绿城各占50%股份。 20