控制权转移后家族企业的治理.docx

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1、摘要：i一、弓I言1（）研九京及乂.1（.）国内外研究现1（三）家族企业目前困境1二、家族企业控制权转移后的主要矛盾3（一） 职业高管与继承人的矛盾3（二）家族其他成员与继承人的矛盾4（二） 承人能力与JZI任的矛盾5（三） 矛盾的核心和关键5三、针对这些矛盾的处理措施6（一）对外聘管理的激励6（二）家族成员控股权的限制7（三）发挥董事会的监督职能7（四）调整后的家族企业结构8四、控制权转移的实例分析国美“控制权之争”9五、结论11参考文献12控制权转移后家族企业的治理摘要：在当代中国，大量家族企业正面临着掌门人老去，而后继者无法接收企业，导致企业覆灭的问题。本文将联系中国古代历史中皇位继承的

2、案例，从一个全新的角度而不仅仅从企业管理角度探讨控制权转移后家族企业的治理，最后得出行之有效的治理措施。希望本文能够为现下大量家族企业提供一定的借鉴和参考价值，并结合自身的状况，为企业的未来提前做好准备。关键词：家族企业继承控制权Contro1ofthefami1ybusinessafterthetransferofrightsAbstract:incontemporaryChina,a1argenumberoffami1yenterpriseisfacingtheheadofo1d,andthencontinuetoreceivetheenterprise,causestheenterpri

3、setotheco11apseoftheprob1em.Thispaperwi11contacttheChineseancienthistoryinheritancecase,fromanewpointofviewratherthanfromtheperspectiveofbusinessmanagementcontro1ofthefami1ybusinessgovernancerightstransfer,theeffectivecontro1measures.Ihopethisartic1ecanprovidecertainreferenceva1uefornowa1otoffami1ye

4、nterprise,combinedwiththeirownsituation,forthefutureoftheenterprisetoprepareinadvance.Keywords:fami1ybusinesssuccessioncontro1一引言：（一）研究背景及意义随着中国的改革开放，出现了大量民营企业，因为中国浓厚的“家”文化，中国的各种单位、组织中或多或少都存在着“家族”。而在民营企业中，家族企业甚至占90%以上，在经济发展中起着巨大的作用。然而随着时间的发展，创业者也相继的老去，无论是在年龄上还是在知识上，企业的传承成为一个不可避免的问题。现实中，企业控制权在家族内部转移是

5、大多数家族企业的首选，也有企业选择引入职业经理人。然而无论怎样选择，在完成了控制权转移后，都会遗留下一系列的问题，例如新的“掌门人”与企业旧骨干的关系处理，其他家族成员的态度，继承者自身的能力等。这些问题倘若无法很好地解决，将会产生更多的问题，引发蝴蝶效应，最后甚至可能导致企业彻底的覆灭。这一切正如中国古代的历代王朝一样，在太子继位时，皇室内部的争斗，太子与朝廷旧臣的关系，太子的素质能否胜任皇位等等。中国封建王朝有漫长的历史，而中国独特的封闭的历史环境也足够为我们提供一个稳定的模型，用来对比仅仅在中国出现时间并不长的家族企业，从中参考。中国封建王朝历史足够长，受外部影响较小，基本可以认为是家族

6、企业在没有外部影响下独立运转。因此，封建王朝皇位传承已经有足够多的单一变量案例可供借鉴。基于两者都具有类似的问题，所以以史为鉴，探讨家族企业控制权转移之后应当采取的治理措施。（二）国内外研究现状1国内研究状况毕艳杰和赵秋梅（2009）在家族企业转移控制权后的治理措施一文中，从股权结构、高管薪酬、董事会结构三方面探讨家族企业转移控制权后治理结构的优化。认为要在提高家族股东股权比例，增强家族大股东监督力度；提高职业高管的薪酬水平，增强高管薪酬激励效应；优化董事会结构，完善其监督决策职能三个方面在着手，对职业高管激励和监督两手抓，约束职业高管的行为，才能有效的解决继承人与职业高管的矛盾。汪其昌(20

7、10)就提出了一种“股份表决权信托”的方法，以信托合同的方式,把控股股份和表决权信托给受托人，以家族企业内部人作为委托人或者受益人。受托人必须为受益人的最大化利益服务，根据合同，可以依照委托人的要求，或者根据自己的专业，行使公司重大事项和关键人员的任免权，掌握公司战略发展方向和重大经营管理事项，以此控制公司经营。这样，家族企业通过表决权信托可以在代际传承中保持股份控制权，同时把经营权和决策权转移给外部，分享控制权收益。家族成员只享有收益，而不能影响企业的决策，只能通过代理人表达的自己想法。王永东(2009)则认为应该提高家族理事会的权力，将控制权重心转移到家族理事会。胡建国(2012)在徽商文

8、化对家族企业代际传承的影响一文中提出，在教育方式上，应以“干中学”为主。应制定周详的计划，在企业内部提供合适的平台和锻炼机会，帮助继承人累积经验与职位权威;可以提供资金支持继承人创业，或到其他的企业加强历练。让子女从自己企业的底层做起，或让其先到外而创业，或鼓励子女到其他大型企业应聘，积累了经验后再回家族企业工作。这种方式能让继承人及早独立经营企业,培养其经营理念、责任感、自信心与企业家精神(二)国外研究现状Geriscketa1.(1985)曾洞察到了家族企业复杂的内部关系，他们从系统论角度提出的家族企业三环模式及其发展理论，成为家族企业研究的经典文献。SonnenfeId&Spence(1

9、989)发现企业主普遍存在长期任职倾向，甚至固守职位。由于不愿给将来的领导者让位，这些企业主一般会给企业的代际传承制造严重的不利因素。他们拒绝启用非家族经理和下一代家族成员，从而无法让他们为企业的世代持续发展做好准备。家族理事会提议建立公开透明的继任计划和程序，缓和消除这些退休方式对继任所带来的消极影响。同时保证传承有章可循，让家族内部对企业传承问题有一个清晰而理性的预期。Dyck等人(2002)认为要有一个权力交接期，让潜在接班人尽可能早地参与到企业经营管理中，通过实践和竞争使继任者的身份明朗化，逐步凝聚成企业外部环境和企业内成员认同的新权威。但是家族成员的雇佣必须有一套雇用政策，家族理事会

10、可以制定家族成员进入企业的条件，如学历、经验等。家族成员必须与非家族员工一样按照企业招聘程序进入企业，只有符介条件的家族成员才能进入企业工作。同时对继承人进行选拔、评估和调整，这些工作都由家族理事会来完成。（三）家族企业目前困境中国目前的家族企业，大多创立于上世纪80年代，到如今已经有三十多年，以企业主创业时年龄三十岁来算，如今也有六十岁上下，无论如何，退休或者即将退休都是一个迫在眉睫的问题。另一方面，创业之时，一般子女尚未出生或者才10岁以内，处于不懂事的年龄。子女并无法经历创业时的艰苦，而真正成长的10岁之后阶段，企业已经成型，子女的生活条件也开始趋于富足，逐渐形成现在的“富二代”。以“富

11、二代”本身的素质，能否接手企业存在很大问题。处于这般青黄不接的状况下，那些和企业主共同打拼创业的功臣元老们，也都不会甘心企业毁在一个什么都不懂的“毛孩子”手里，他们就蠢蠢欲动，试图由自己来掌握企业或者由自己的子女来继承。然而困境并不只是以上这些，企业中还存在一批职业高管，他们掌握重权，又试图将家族企业转变为现代化股份制企业。就是在这样的重重矛盾之下，家族企业的内斗愈演愈烈，大量家族企业都过不去这道坎，最终“二世而亡”，死于轰轰烈烈的内斗之中。二、家族企业控制权转移后的主要矛盾（一）职业高管与继承人的矛盾中国古代的封建王朝，和当代的家族企业一样，是以一个家族微核心，以该家族领导人的关系网为纽带建

12、立起来的。所以就像在王朝建立初期存在大量异姓功臣一样，家族企业的第一代领导集团里，除了家族成员本身之外，还有大量企业领导人的朋友，兄弟之类的人物。同时，在企业的发展基本稳定后，企业会开始尝试外聘管理人员，为了更好地经营企业，甚至会招聘专业的企业经理。这时，就形成了类似于相权皇权矛盾的“家族-外聘矛盾”。排除私心的因素，家族成员致力于维护以及拓展自身的利益，而外聘经理则更注重企业的发展和提升。两者之间从根本上就产生了矛盾。当初代领导人还在领导层时，尚能凭自身的威信压制住外聘经理，但是一旦初代领导人退位或者因其他原因无法继续领导企业，那时，整个企业中，真正掌握重权的反而成了外聘经理。经理是无法代表

13、家族利益的，如果最终由经理掌权，那么企业很有可能最终易主。好比是皇帝驾崩后，都是权臣最易操纵朝政，甚至篡位的时候。另一方面，继承人，也就是太子方面，本身代表家族的利益，太子本身由于经验、能力上与权臣的差距，往往会处于下风，这时，太子就会选择身边亲信的太监集团，打倒权臣率领的文官集团，直至真正掌权。这样一个循环，在明朝不断上演着，最终明朝在文官集团太监集团的内斗中灭亡。同样，在企业里，继承人为了真正掌权，往往会采取一些非正当竞争手段，把家族彻底拉到了外聘集体的对立面。然而企业又不像明朝，是文官的唯一选择。中国的企业数量庞大，外聘管理们随时可以选择一家更好或者更适合自己的企业。这样，继承人掌权也基

14、本意味着专业管理人员的流失，剩下的家族成员又没有能力管理好企业，最终导致企业衰亡。另外，即使继承人对掌权没有太大的欲望，而经理也没有私心，全力经营企业并保护家族成员的利益，也存在很大的风险。诸葛孔明一死，蜀国就彻底衰落，就是一个很好的佐证。无论双方谁掌握企业控制权，都会面临后继无人的风险。（二）家族其他成员与继承人的矛盾在家族集体中，不光有领导人指定的继承人，也存在相当数量的，既有能力又有实力的成员，然而他们由于亲疏或者信任原因，并没有被领导人看中。所以他们对继承人往往并不服，他们认为凭自己也能当领导企业走向更好的未来。所以就会开始尝试自成派系，有些会将家族集体的支持彻底拉到自己这边，有些则会

15、倒向外聘集体。无论是前者的孤立继承人还是后者的联合外人夺权，都破坏了企业内部的平衡。在看历史时，经常会发现，为了争夺皇位，太子集团和别的皇子集团大打出手，骨肉相残，而有些叔伯长辈王爷也不甘寂寞，联合朝臣，要么宫变夺位，要么地方叛乱。为了权力消耗着人才和国家的元气，而这些夺权成功的几率却并不高。西晋在八王之乱中耗尽国力，被异族灭亡；明孝文帝在靖难之役自焚而死，成祖杀侄夺位。为了企业的控制权，所有亲缘关系都变得不再重要，即使是上代领导人指定了继承人，控制权也很难成功顺利转移到继承人手中。（三）继承人责任和能力的矛盾企业的初代领导人在创业的过程中，继承人可能年纪尚小，或者根本还没有出生。而等到继承人开始成长时，企业已经趋于稳定，继承人根本没有机会体验到创业的艰辛。所以他们也并不重视自身的积累和训练，等到要接手控制权时，才方寸大乱，完全不知道如何下手。以至于会当甩手掌柜，把企业丢个自己亲信之人，或者干脆就胡乱瞎搞一番，把企业折腾的人心涣散，最终衰败。而且，初代领导人在选择继承人时，首先考虑的往往不是能力问题，而是信任和血缘问题。指定的继承人必须是值得自己信任的，必须是最亲近的人。如果实在难以选择,也会在有能力的外人中选择一位，让他成为自己的女婿之类，通过嫁女来人为制造既值得信任又有能力的继承人。然而这样的继承人却无法取