提升企业管理思路.docx

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1、提升企业管理的第三条路随着中国改革开放的深入，不仅中国企业在探索走出去的道路，跨国公司也 进一步大举进入中国市场，我们在国内打的已经是一场国际化性质的战争。可以 说，中国企业与国际企业的本土决战就要打响。提升管理的两种方式面对严峻的竞争形势，中国企业实际上一直在坚持不懈地探索。我们可以发 现在企业运行管理提升方式上存在着两条旗帜鲜明的道路。第一条道路，是高度权变的企业运行方式。它强调具体问题具体分析，凡事 讲灵活机动，很少规定动作，大部分是自选动作。它倾向于按照东方国家人情化、 感悟式、经验式的管理方式来运营企业。不同的管理者，就有不同的管理方法。 在这种高度权变的管理运行方式中，其能力不是较

2、多地固化于企业，而是主要存 在于企业家和企业家领导下的各个行为个体。应该说，这种运行管理方式更强调 企业中人治的作用。这条道路是本土发展取向的道路，以企业家个人的魅力作为企业发展的驱动 力和成功法宝。发展得好，就是一种充满了伟大的个人英雄主义气概的史诗般的 道路。发展得不理想，就会变成跑马式的，游击队式的流寇做法，无序运行，风 险较大。第二条道路，是完全流程化、制度化的企业运行方式，它完全按照西方企业 规范化、科学化、程式化的管理方式来运行企业。凡事一切讲程序、制度、流程， 不越雷池一步。在这种企业运行方式中，能力不是固化于个人，而是固化于企业， 固化于企业标准化的制度和流程体系之中。它更强调

3、企业中法治的作用。这种制度、流程标准化到了什么程度呢？举个极端的例子。日本有个企业， 规定凡开会只有一个小时后方可以上洗手间，上洗手间时，各组人员必须遵循特 定的线路安排，保证人和人之间不要撞车。也就是说，上洗手间这件事也制度化 和流程化了。经历了去年以来扭亏为盈走出困境，实现健康高速发展的经历。实践证明， 中国企业要成功，只能创造性地开创属于中国企业自己的运行管理提升的第三条 道路。寻找第三条道路第三条道路，是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理 运行方式。具体说，是企业要在战略层保持高度权变的灵活性，要在运营层建立 制度化的流程体系，要在基层作战单元预留权变的空间，并在三层

4、结构中保持协 调和均衡。它是企业运行中制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。要讲清楚第三条道路，就要先讲清楚企业的三层结构模型，也就是战略层、 运营层和营销体系的基层作战单元的三层结构体系。战略层是最高层次。这个层次以创造力为最突出特点。它高度权变、高度灵 活，不受任何条条框框的约束。它集战略制定权与制度流程的制定权于一身。制 度和流程不能成为束缚战略层战略思想的因素，而仅仅是战略层实现其战略意图 的工具。第二个层次是运营层。这个层次以制度力为最突出特点。它不讲权变，而讲 究制度、流程，讲究规范化、标准化、体系化。对于战略层给定的方向和战略， 它要通过制度和流程坚定不移地付诸执行。第三

5、个层次是营销体系的基层作战单元，它是企业的局部、个体和末梢，直 接面对着瞬息万变的市场。这是一个需要较高权变的层次。在这个层次上，市场 的快速变化，只能靠作战单元自身在战略层给定的战略框架和制度框架下，随时 根据客观实际权变出实际的解决方案。这就是我们所说的企业三层结构模型和企业运行管理提升的第三条道路。第三条路怎么走首先要在三层架构下建立起企业全员认知、全员认同的管理哲学。要走第三条道路，就要用三层结构的管理模式来看待企业、运营企业和管理 企业，就要为每个层级建立起适应其层级的不同管理哲学，而且这个管理哲学一 定要得到企业从上到下的高度认知和认同。削足适履的故事人人都懂，我们 就用这个故事来

6、做个比喻。就企业的运营层来说，执行制度和流程就得要削足适履，严格执行。企 业的整体运行体系是经过大量的研究，吸取了别人和企业自己的大量经验教训， 而总结出来的。这就是企业的履。它实际上已经对大量的足度量了很多 遍，比如说1()()人当中99人的足都量过了，然后才做出这双履来。这个时候，假 如还有1个人对不上尺码，那么对不起，只能削足适履。但对于战略层，我们就要哨嘱适足。如果我们在战略层面上进行了调整， 而制度流程还一直是僵化着保持不变，就会出大问题。比如说,这个企业原来是 做化妆品的，后来改做冰箱了，制度流程能不变吗？战略变化了，制度流程肯定 也要变。这就叫做削履适足。对于基层作战单元，我们要

7、削足适履和削 履适足同时使用。在有明确严格的制度流程的地方，就要削足适履；在预 留了高度权变空间的制度流程框架中，则必须创造性地发挥基层作战单元的聪明 才智，以削履适足；对于制度和流程还没有规范到的地方，就要随机应变地 找到最适合的解决方案，并以之为基础总结出适足之履。一旦这个管理哲学建立起来，得到大家的认同，使得各个层次按照这个管理 哲学来规范各自层次的工作方法和工作行为，那么第三条道路所具有的制度与权 变间高度平衡的机制就会发挥作用。执行有选择的拿来主义，区别借鉴国外公司的先进经验。第三条道路的一个 最主要的支撑点，就是运营层强大的制度流程体系和战略层的高度权变能力。这 些都是西方企业的强

8、项，因此直接拿来西方企业的成功经验，是我们快速推进第 三条道路的一个捷径。对于运营层，我们不仅要学习它制定制度流程的方法，可 能连它的制度流程本身都要学；而在基层的作战单元，我们主要不是向西方企业 学习，我们要做的是总结我们一线实战的各种经验，在企业内部加以分享，对其 中的部分予以固化成为流程。要建立起一个优秀的企业家团队。第三条道路强调的是三层结构的均衡运作， 是均衡体系的构建和各种力的均衡。他们首先是方向盘。企业家团队用西方总结 的方法，结合中国实际的市场情况，确定出企业的战略，并在战略层上保持高度 的权变和创造力。他们更是引擎。他们不仅要制定战略，还要负责推动这个战略 的有效实施，推动企

9、业运行管理的大幅度提升。他们还是企业运行的润滑剂。三 层结构中，战略层和基本作战单元的权变力和运营层的制度力必然存在着摩擦和 冲突。要润滑这种摩擦和冲突，不仅仅要靠管理科学，还要靠管理艺术；不仅需 要严明的纪律，还需要强大的感召力。企业家正是这种润滑剂，他保证了企业三 层结构的高效和润滑，保证了第三条道路的稳健实施。方法比理念更重要在管理中，我从来不认为提出问题是解决问题的一半。在伊索寓言中，有这样一个故事：老鼠们在一起开会，商讨怎样才能不被猫 抓住。其中一只老鼠提议，在猫的脖子上挂一个铃铛。全体老鼠欢声雷动这 个主意太好了！但当有鼠问，怎样才能将铃铛挂到猫的脖子上时，刹那间全体 老鼠鸦雀无声

10、。这个故事说明，方法比想法更重要，或者说没有方法对应的想法， 是没有价值的。其实，这个观点最普通不过。马克思曾说过，哲学家们是在用各种理论解释世界，而未将目光聚焦在改变 世界上。那么，到底是什么在改变世界？是哲学思想，还是各种经济理论，抑或 是人文关怀？我认为，都不是。改变世界的是技术。一切思想都是待技术改变世 界后,对这个世界的解释。世理相通。所以，我越来越认为，推动企业管理进步的是各类管理方法，而 不是理念。在那些管理方法贫乏的企业我们经常可以看到，其管理理念很发达， 几乎天天都在引进或创造新的企业文化、新的管理理念、新的机制。在实践中，常有自封为战略家或战术家的管理者。在我看来，管理者首

11、先应 解决好的并不是战略问题，而是战斗问题。我所说的管理方法，是指企业内部管 理的流程与表格。保证流程与表格的完整、合理、严密以及可维护，是管理者永 恒的工作内容。工作中，大多数管理者每天都要批复很多报告，每周要开各种会议。我总在 想，能否伴随着工作的深入，管理者面前的报告会越来越少，要开的会也能越来 越少？其实，呈送到管理者手中的绝大多数报告往往只针对一个问题。比如，建议 仓库某某呆料报废、计划中的某数据出现差错、对某事件的投诉，等等。管理者 拿到这样的报告后，考虑的思路一般都是这样的：先问问题是什么；接下来，他 会进一步想知道，为什么会发生这个问题、相应的责任人是谁、怎样纠正这个错 误、怎

12、样预防这类错误，使之以后永不再犯、损失是多少,等等。通常而言，管理者只能在报告中看到问题是什么，而对他所关注的其他5 个问题，报告很少会涉及。那么，为什么报告者会经常忽略其余5个问题呢？我认为，首先是报告者的思路存在问题。他们在面对问题时，难以做到有意 识而系统地全盘考虑上述6个问题。其次，报告者还存在思路障碍我不是领导，解决问题自有领导。最后，提出问题的人有时所掌握的信息并不足以回答这6个问题，或者惧怕 答不好，所以索性不作回答。由于思路障碍及实际困难的存在，报告者通常采取 的办法便是，只提出问题，而将解决问题的热山芋扔给他人。在管理中，我从来不认为提出问题是解决问题的一半。实际上，提出问题

13、仅 仅是提出问题而已。在一个企业中，大家抱怨（发现）问题的水平基本上是相当的。 显然，发现问题易，而解决问题难，避难就易，人之本性。因此，你总能听到很 多人（包括领导）在抱怨，而很少看到有人在行动。我建议，管理者以上述工作方法为判断标准，识别人才：凡是遇到问题，只 考虑问题是什么的难矣哉；凡是遇见问题，能全面考虑上述6方面问题 的赶快提拔。此外，企业还可以引进上述6个问题,改变内部报告格式,提 高管理质量。其实正是诸多类似方法的积累推动了企业管理的进步。粤港信息日报:完）激励约束失衡引发管理黑洞激励和约束是企业管理中的两个重要手段。对于不同性质的工作，激励和约 束之间的替代性是不同的，如对于生

14、产性劳动，激励和约束之间的替代性较强； 而对于科研、创新性工作，激励和约束之间的替代性较差。但无论什么性质的工 作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题。在长期的咨询实践中，我们发现很多企业都存在着激励、约束搭配失衡问题， 为此我们提出了 激励/约束组合矩阵概念。结合本公司给上海某公司（化名为 上海船用设备公司）的诊断实例，来说明激励/约束失衡导致的管理问题。企业成长要经历3种失衡状态激励和约束的搭配有四种组合（如图一所示）。强激励、强约束组合，是一种理 想状态，只有少数管理十分成熟的企业达到或接近了这种状态，多数企业则处于 其他三种组合中的某种状态，这三种状态都是失衡的组合状态

15、，都会带来相应的 管理问题。在一个企业的成长过程中，一般而言，都会经历这三种失衡组合状态。一个 企业在成长初期，如新建企业，包括改制不久的国有企业，为了促进业务发展， 其所采用的激励、约束手段，往往使其处于强激励/弱约束组合状态；少数 特别优秀的企业，会在发展的过程中，在不降低激励程度的同时不断提高企业约 束程度，使企业逐渐过渡到强激励、强约束组合状态。而对于大多数企业而 言，往往缺乏管理的前瞻性和主动性，总是在出现了问题、而且问题非常严重时 才被迫解决问题。对这样的企业而言，在成长阶段的中期，一旦强激励、弱约束 产生的问题过于严重，为了制止约束弱化产生的问题，往往会立即降低激励程度， 试图进

16、入到弱激励、强约束组合状态，而事实上，提高约束程度需要一系列 的基础管理和制度建设，需要较长的时间，所以使得企业实际上处于弱激励、 弱约束组合状态。在弱激励、弱约束组合状态下，随着约束程度不断提高， 一个企业会在成长期后期逐渐进入到弱激励、强约束组合状态。激励、约束失衡案例上海船用设备公司有14个事业部，每个事业部分别从事2个 3个船用产品 的生产与经营。该公司对各个事业部采用利润分成的方式，激励各个事业部的发 展，分成比例在最后阶段达到50% ,而同时关于业务管理等的各项制度却非常粗 略,合同管理、生产管理、采购管理等方面均缺乏实质性的约束，属于典型的强 激励、弱约束组合模式。后来随着各事业部越来越熟悉了各种机会性的做法， 导致公司的业务量虽然在整体增加，但公司的利润率却越来越低，