中层管理-E4高阶主管的角色扮演与功能 精品.doc

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1、高阶主管系列一 高阶主管的角色扮演与功能：第三卷问：很多企业都不太清楚他未来的发展方向，你要怎么套进去让他们思考比较明确？你是怎么样来进行？答：这个要详细来谈需要很长的时间，不过我可能简单扼要的提供给各位一个参考，如果有兴趣的话，以后我们还会有机会再来研讨。通常一个企业的发展应该从几个地方来看：第一是从内部的资源。一个企业体的内部你拥有的优势是什么？所谓内部资源的优势就是说你可能在技术上、财务、人力，或者是现有的市场你所掌握到的一个优势。这个地方加以整理，然后找出来我们最强的优势是什么？然后从这个最强的优势里面补进去我们不足的地方，运用这个优势你就可以得到跳跃式的成长。第二是从外在的资源。就要

2、去分析整个外在的市场在未来的三年到五年，整个产业的变化会是如何？第二个要考虑的是在整个未来的三年到五年整个社会的经济脉动的趋势会是怎么样？因为市场的变化会关系到这个市场供需面与消费市场的改变，未来产业的趋势会关系到有哪些现有的竞争者？或者是有哪些潜在竞争者？我们会面临到什么样的冲击？第三个从整个外部市场来看的话，我们在这个外部资讯里面要去了解跟我们本业相关的，过去觉得跟我们不相关的现在会跨进来，这种事很多。比如在过去的资讯产业跟家电产业根本八干子打不到的，可是在三星的时代它就整合了。比如在服务性产业如旅游业，很多旅游业的人认为：“我们是非常的专业。”那是骗人的，因为根本不懂的人才会讲你专业。现

3、在各位有没有发现到婚纱摄影也跨进旅游。像我过去辅导的一个企业，他是做厂商名录的，他也跨进旅游业，因为他要服务他的客户他自然就跨进来了。所以不要去想说：“我这个本业是很专业的，没有人可以来做。”我说：“你未免太井蛙之见了吧。”所以这个外在资讯你要去体会。从内在的优势的运用，创造企业的附加价值，从外在的资讯里我们找出来，在外在资讯里我们还有哪些可以去占有的？或者是去发展的。以及我们可不可能用策略联盟的方式去整合？从而让我们的企业跨出去。在外在的地方我们还要考虑我们企业的本身在走国际化的过程上，我们有没有那个条件？以台湾现况来讲，国际化是一个必然的趋势，我很鼓励台湾的企业应该要去思考国际化。这个国际

4、化并不代表往外走叫做国际化，导入国外的一些资源，那也是国际化。虽然我面对的是国内的市场，可是我让我的企业拥有国外的资源，这个驻力一进来的时候，我也变成是国际化，所以整个经营的方法跟过去是截然不同的。过去都认为：“企业是我的，我应该好好的守住，可是现在应该是用open mind的方式去经营我们的企业，你要导入人家的优势，如何茁壮自己才是重点。那就这样套进去。三、高阶主管的正确表现1. 改变领导风格这个领导风格不是我们自己要不要改变，是因为外在环境逼得我们不得不改变。各位想想看现在我们企业里面占有人数最多的基层人员是不是都已经被X时代Y时代给取代了？就是各位你的部属甚至基层团队是不是年纪都是在50

5、年次以后的？Y时代是年龄在60年次以后的，X时代被称为新人类，Y时代被称为新新人类。他们整个的价值观不一样了。他对一个团队的主从关系或伦理观也有改变了，这个时候你还用集权式的管理的话，那你很可能会失败。所以我刚刚为什么会建议各位走入群众，了解他们，然后建议大家日行一善。多多的去鼓励，去赞赏。去嘉许甚至去卫冕你的从属团队，因为新人类跟新新人类他们在意的就是这一套。你用命令式的，他会反弹你；你用鼓励式的，甚至让他觉得你跟他是同一个group的，这个时候他会信服你。这就是领导风格。传统的X时代的管理模式已经是过去式了，你现在要用Z（自主式的管理方法）模式去管理。用P（参与式的管理方法）。为什么？因为

6、我们在建立公司的制度与政策，如果我们不清楚这些，我们可能规划的制度与政策就会不合适宜，所以要采用新的领导风格。很多上了年纪的管理者，他们就会开口闭口讲这么一句很不合适宜的话：“想当年我进社会的时候是怎么努力的。”员工根本都不听，难道他还自以为是的讲得非常的陶醉。有些主管也很喜欢跟部属讲这么一句话：“不要问公司能给你什么，先问你能为公司做些什么。”可是他没有想到他所带的这个团队满脑子都不是这么回事，他满脑子的意识形态就是：“不要问我能为你做些什么，先问你能给我些什么？要做之前先谈价码再来。”各位有没有发现到上位者与被领导者之间整个的观念就不一样，你说怎么去整合？怎么去带得很好？这是很有困难的，在

7、这种微妙和摩擦之后，很多主管阶层就问我说：“哪该怎么办？”我说：“调适啊。调整跟他一样啊。”所以我常常开玩笑问很多领导阶层的主管，我说：“你能不能讲现在年轻人经常讲的通俗的用语？”他说：“什么？”我说：“像SPP啊，你知道是什么意识吗？SPP都不懂的话，那你完了，你又变成三点洞人了，你不知道他们彼此讲的是什么。”各位知道什么叫SPP吧？那叫土吧吧这些就是我们上位者不要因为什么我的资历很深，我的年纪也不年轻了，我的位置又这么的高，我应该跟他们稍微有点距离。我说距离要看是什么样的距离，你融入团队的距离是不能够有的，主从之间伦理的距离是必须的。可是你必须要听得懂他们在讲什么，你能够体会他们在想什么，

8、这是新的领导者被赋予的一个重点。2. 拥有很多资讯这个就要重视MIS管理。MIS是企业管理里最新的一个管理方法，所强调的是这个现代的时代所应该去加强的。企业的演变过程：在整个企业的演变过程里，最早的企业强调的是生产管理。因为在那个时代制造是一个主体，制造被强调，所以生产管理变成企业管理的主流。演变到1960年代的时候，开始重视行销管理。所以在1960年代几乎人人都在谈行销。台湾是最近这十年才受到重视，台湾过去落后西方社会30年，可是1990年代的今天台湾没有落实，不但没有有些地方还超越。区域性还是有区域性的消费习性的差异。可口可乐在全世界是无往不利，只有在台湾惨遭滑铁炉。在五年以前，可口可乐在

9、台湾市场占有率高达60%，可是自从台湾变成乌龙年之后，它急速下降，所以它剩下21%。这就是消费口味的改变，所以并不见得说，不是一种口味可以吃全世界，这种时代过去了。现在你要从区融市场的特性来看。这些讯息在台湾这十年来看，行销受到重视，可是台湾行销接受的速度非常的快，这就是一个改变。所以行销管理是企业管理第二个领域所强调的。财务管理。1970年代的时候，在西方社会里非常重视与强调财务管理，所以在那个时代是财务人员当道的时代。在70年代在美国最流行MA，企业的并购，股票市场在那个时候开始抄作得很热诺。在台湾是最近这十年才受到重视，所以MA是最近这几年才看得到的，台湾现在也很流行企业并购啊。各位你可

10、以常常看到很多这样的案例。到了80年代的时候，是人力资源当道的时代，在过去西方的社会也不太重视，可是从80年代以后，西方社会非常重视人力资源，甚至在很多的外商机构里人力资源的最高主管竟然都是副总经理级的（VP），在台湾这五年来也改变了，所以台湾过去很多企业的人事部门变成人力资源部门。也就是说过去的人事部门只会讲人事管理，现在人力资源已经开始着重强调企业人力的发展、人力的培育，或者是人力的预估、人力的养成。这个时候人力资源受到重视。各位有没有发现到这四个过程里，每一个阶段都有他强烈的社会变迁跟时代的使命。我常常讲台湾是幸运的，可是也是比较艰困的。幸运的是这四个现象同时在台湾出现，而且同时都被强调

11、；比较辛苦的是台湾所有的阶层的主管统统都要接受这个认知，我一时都要接受这四种管理，所以你会比较辛苦。尤其各位高阶主管，你逃不掉的，我们的使命就是这四个都要全懂，你不能缺一。这四个整合出来在90年代最被强调的是MIS（资讯）管理与策略管理，要做到资讯管理与策略管理必须要去整合前四种管理的条件，我们才能做好策略管理，因为我们要形成企业的发展策略，我们要开始去思考企业的未来，你必须要有非常充分的资讯，这就是为什么MIS会受到重视的原因。不知道各位现阶段你有没有去运用MIS管理？我在经营企业虽然我只去三个上午和三个下午，我是企业的CEO，可是我如何去了解企业运作的资讯？我如何去做决策？我已经不需要人在

12、场了。我们公司的人就常常跟我讲：“你能分身啊！”我能分身是因为我靠email和internet，我经营企业已经是在用email在经营了，我们公司所有的运作每个人都进入到他的电脑系统，或者是丢到我的mailbox里面去，我从外面就可以进入email里面去看，甚至我的password可以看所有人的资料，他们的报告完成之后，我进去看，如果绩效不好或者觉得他们所做的事不满意的话，轮到我留email给他，所以我常常在外面讲授权管理。我们的同仁就常常告诉我说：“总经理你以后在外面不要讲你授权幅度很大，其实你一点都没授权。”我问他：“为什么？我真的授权幅度很大，我都很少管理啊。”他说：“才怪，你是如影随形。

13、我每天上班一打开电脑，一看我的电脑角落就出现一个信封，打开一看总经理手御”我为什么能够这么做？就是MIS给我带来的，我现在可以在每天上午10：00知道我全企业全世界全球的营业情况，每一个分公司每一个连锁店截止到昨天的营运状况。各位你有没有做到？还是一定要等到月结你才会知道？那种information都太慢了。在这个时代你必须立即采取对策才行，否则的话你上个月的营运结果到这个月的25号财务报表结出来才看，不太好，然后才开始想对策，又一个月过去，到下个月想出来的时候，这个月的时间落后差23个月，等到你采用Action的时候，已经时不欲我了。你必须在中途的时候，这个月整个的营运目标有没有如期去完成？

14、在中途就要检控了，你才能在发现偏差的时候我要如何加强Action的动作，赶快调整上来让这个月的偏差不要那么大。所以各位高阶主管，我们必须去运用MIS的管理，所以我才会鼓励多企业的主管，我都会强迫他们赶快学。PC是最好的一个工具，你还必须用到intranet，这样的话，我们在运作的时候你才能比较笃定，因为所有的information你能够掌握在手上。我们要去做怎样的决策规划？我们要去做什么样的企业发展计划？你才有依据，否则你的依据从何而来？又会变成经验法则。这是非常危险的。在过去的时代可以，在这个时代不行，这个时代完全是靠资讯在运作的时代，所以我们要有这个体认。不管你现在是负责哪一个领域里的高阶

15、主管，你都必须要随时掌握到你那个领域里所有运作的资讯，甚至全公司运作的资讯你都要弄清楚。因为高阶主管的地位跟高阶主管被赋予的使命是了解我们全企业所有的资讯。因为我们在做策略规划的动作，我们在做一些企业运作计划，我们在做一些整个引导的动作，所以我们必须要拥有这些资讯，这个是我们作决策的依据，甚至我们要把这个决策的数据整理出来提供给我们的决策者裁决的依据。所以要懂得重视MIS。3. 推动改革很多高阶主管是不喜欢改革的，但是改变是必须的。改革在现在这个时代已经变成是一个风尚，这个改革的风气是现在弥漫在整个的社会。从政治的体制现在也面临到改革了，企业的运作也在这个时代面临改革，企业营运的方式也在这个时

16、代面临改革，领导管理的模式也在这个时代面临改革，你可以看到诸多的事项大大小小都在这个时代面临改革。甚至很多技术也都革新了。而且这种革新与改革的速度有时候还快到让我们应接不暇。曾经一个夸张的比喻是，有些时候我们还面临一种情境，晚上你睡觉，早上醒来又不一样了。所以你昨天所学的都已经变成历史，你今天又要面临一个新的情境。这是事实，各位要小心，我一点都没有夸大，也没有要给各位危机意识的威胁，而是我们所面临的就是如此。所以在这种情境之下，我们身为高阶主管，我们在决定企业的政策，我们在拟定企业的策略，我们就要有这种认知跟改革的源动力，你才能够在这个位置上叫做称职，我们才能够真正去扮演好我们的角色。4. 走入群众多接触员工，因为一个成功的领导者绝对不是离开群众的，走入群众，了解群众，能够去