中层管理-k杰出主管管理实务 85 精品.ppt

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1、目目 錄錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估管理的解釋管理的解釋 管人理事 管：訂目標、給任務 理：查進度、看結果 管事理人 管：管過程、作好事 理：找對人、適其所管理循環管理循環計劃領導組織控制明確目標把握現狀擬訂方案整理問題點預測分配工作易懂、清楚注入熱誠讓部屬具有參與計劃的意識工作和人的編組責任權限的明確化及委讓確立各種關係標準和現狀的比較差異分析正確手段的檢討與應用結果的回饋績效溝通協調整合構思願景樹立方針訂定目標編製計劃(P)建立工具運用方法組織規劃執行(D)控制(C)考核(C)用人安排分

2、派訓練說明工具教導工具職務活動展開工作有流程流程有管制管制有報告報告有表單表單有數據數據有分析分析有改善需有詳實記錄績 效目標達成率品質效率成本實際目標檢討修訂（A）(40%)5%(50%)75%(10%)20%安排：進度用料人力設備外包檢驗分派：發料派工派機外發檢驗工具：SOP記錄表統計技術部門職掌QC工程表方法：QC七大手法QFD、FMEA提案制度VA/VETPMPAC管 理 者 的 定 位管 理 者 的 定 位管 理 者 主 要 工 作 內 容管 理 者 主 要 工 作 內 容1.承上：瞭解上司意圖，積極表現在管理活動上。2.啟下：賦予屬員任務，塑造環境，啟發屬員能力/潛力。3.計劃：安

3、排、分派、說明、指導、分析、改善達成目標。4.協調：EQ的發揮、讓參與人員樂於合作與支持。5.報告：適時將過程與結果向主管報告，使其掌握狀況。6.訓練：幹部得到屬員尊重的來源來自訓練。管 理 者 的 角 色管 理 者 的 角 色 勞資雙方的溝通者 企業安定的維繫者 業務發展的推動者 永續經營的關鍵者管理者應具備之工作知能管理者應具備之工作知能1. 基礎知識(1) 學理知識(2) 法令知識(3) 產品知識2. 專業知能(1) 本職專業知能，如：研發技術專長(2) 相關職專業知能，如：MIS、PDM3. 管理知識(1) 初階管理知識：TWI(2) 中階管理知識：MTP(3) 高階管理知識：經營分析

4、、策略規劃組 織 架 構 之 系 統 思 維組 織 架 構 之 系 統 思 維1.公司賣什麼產品2.要怎麼銷售通路3.預計怎麼生產(自製或外包)4.考量公司資源狀況5.整體策略規劃7.展開部門工作機能8.進行人力編製及職掌9.擬訂職務說明書10.確定薪資水準11.招募員工12.員工教育訓練6.確定公司組織架構企業成長階段與活動重點企業成長階段與活動重點階段草創期制度管理期委讓管理期團體管理期因應管理期年限成立3年3年7年7年15年15年30年30年重點1.穩定技術2.重視品質3.開拓市場1.制定人事制度2.制定會計制度3.制定管理制度1.實施利潤中心2.設立分公司3.推動事業單位1.成立總管理

5、處2.設立子公司3.塑造企業文化1.實施分區總管理處2.成立海外事業部3.不定期企業變革組織功能同委讓管理期十五機能同委讓管理期十五機能1.生產行銷2.行銷3.研發財務4.人事5.財務生產1.製造2.財務3.資材4.生管5.行銷6.研發7.品管研發8.人事9.財務1.企劃 生產2.製造3.外包4.工務資材5.採購、6.倉管7.生管8.行銷9.研發10.品保人事：11.人事、12.總務財務：13.財務、14.成本15.資訊千 里 馬 跑 得 快 ？千 里 馬 跑 得 快 ？ 組織架構，要隨環境及公司規模而定期調整與修正。 組織在不同階段，需要不同的人才及不同的組合。 組織如未能隨時代而變革就好像

6、千里馬穿上球鞋一樣無法快速奔馳。組織內各部門必定衝突不斷，內鬥不停，內耗公司資源。目目 錄錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估領導的定義領導的定義一門促進部屬以其信心及熱忱來完成他們的任務的藝術。一種人際關係的活動程序，以影響員工，以達成目標的能力。一種影響過程，在特定的情境下，激勵部屬並協助他們共同達成組織目標。獲得他人合作與支援的能力，讓一群人願意跟隨，而同心協力達成共同的目標。管理與領導管理與領導管理領導把事情作好作對的事情著重於控制著重於方向焦點在現在關於未來解決問題提出問題關心事的完成著重

7、心的帶領尋求標準追求變革經營不善的組織經營不善的組織管理過度，領導不足管理過度，領導不足領導的類型領導的類型推銷式授權式教導式參與式高低意願低高能力目目 錄錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估部 屬 培 育 的 重 要 性部 屬 培 育 的 重 要 性 企業始於人止於人，部屬的培育乃是主管人員的重要職責之一。 唯有培養部屬成人才，才能塑造企業的未來，讓公司永續經營。 部屬的培育，不應只顧到目前執行的工作，更應考慮到未來的變化，並與企業目標相結合。(人力資源規劃) 透過部屬個人能力的提昇，才能彙集進而

8、產生綜合效力。 部屬的培育不能僅著重於專業技能及方法，正確觀念及積極態度的灌輸，才是長治久安的源頭力。 部屬的培育應以實務現場工作訓練(OJT)為主，外訓為輔。培育部屬的四項基本方法培育部屬的四項基本方法1.以教育為主的指導培育法主管直接將知識技能態度等事物傾囊教授，此乃最基本的栽培方法。2.以見習為主的指導培育法藉由觀察主管的處事風格、態度、行為去模仿學習，訓練思維模式。3.以體驗為主的指導培育法讓部屬實地參與工作的進行，藉由經驗的產生，達到自我的成長。4.以動機為主的指導培育法成長的原動力來自於自我的學習，及本人的學習意願。觀 念 改 變觀 念 改 變 人 生 變 彩 色人 生 變 彩 色

9、觀念改變態度態度才會改變態度改變習慣習慣才會改變習慣改變行為行為才會改變行為改變人格人格才會改變人格改變命運命運才會改變命運改變人生人生才會改變員 工 教 育 訓 練 之 種 類員 工 教 育 訓 練 之 種 類1. 一般訓練：(1) 新進人員訓練 (2) 安全衛生訓練(3) 工作倫理、禮儀訓練。2. 在職訓練 (OJT) 及線外訓練 (OFF-LINE TRAINING)3. 階層別訓練：經營層、管理層、監督層、執行層之個別訓練。4. 專門技術、知能訓練。5. 自我啟發：(a) 讀書會 (b) 參觀工廠 (c) 學習語言 (d) 考證照 (e) 留職進修。目目 錄錄一、管理的基礎二、領導與管

10、理三、部屬的培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估溝通的循環溝通的循環領導管理者規劃、組織控制、激勵情感表達資訊流通向下溝通告知計劃給予指示明示期望回應向上溝通呈報結果提供建議期待裁示個人或團隊工作績效溝通的要領溝通的要領1.目的(why)為什麼要溝通，想達到什麼目的或結果。2.對象(who)上司、部屬、同事三者之溝通方式各不相同。3.內容(what)溝通之重要內容是什麼要先界定清楚。4.方法(how)以何種方式來洽談效果最佳。5.時機(when)在什麼時間點進行溝通最合適。6.地點(where) 獨立、安靜的環境是溝通的重點項目。失敗的溝

11、通失敗的溝通1. 以自我為中心：一味地只顧將自己的立場或想法傳達給 對方。2. 把事實跟推論混為一談：自己妄下定論，隨便斷言 是這樣的。3. 無視變化：環境條件起了變化仍固執己見。4. 不打開心扉：自認為是上司或自我觀念濃厚，表現出不 可一世的樣子。5. 不了解語言真正的意思：隨使用者、場合、狀況的不同，同樣語言有不同意思。6. 不好好聽聽別人的意見：自己講個不停，不好好聽對方在講什麼。傾聽的技巧傾聽的技巧1. 專心與尊重2. 營造氣氛3. 眼光接觸4. 肢體語言1) 身體微傾2) 點頭認同3) 表情微笑5. 摘記重點6. 重述語意7. 適時發問8. 避免打斷9. 話不多說10.不先入為主協

12、調 的 多 面 性協 調 的 多 面 性a. 計劃之協調：各部門間之計劃之調整。各期間計劃變動之調整。b. 組織間之協調：團體的努力，容易調整的組織才是好的。c. 命令與其後之協調：部屬的一舉一動都要掌握住。報告是調整的重要手段。d. 管制之協調：依計劃來修正或補救以期總合的調整過程裏，需要有管制。e. 依據經營的許多變動因素來調整。馬 斯 洛 與 人 性 之 結 合馬 斯 洛 與 人 性 之 結 合瞭解人性是經營管理成功的第一步作人作事管人理事用人之優點：讓其發揮識人之缺點：輔助改善未來企業重點競爭力之一：人才了解人性生理Physiotogical教育人性安全Safety引導人性社交Soci

13、al應用人性發揚人性尊嚴Esteem自我實現Self-actualigation價 值 體 系 與 行 為價 值 體 系 與 行 為行動表現決策(決定如何表現於外)應該或必須如何態度(對世事運作的基本看法)價值觀文化認同家庭環境學校教育宗教信仰個人經歷經濟制度e 世 代 工 作 價 值 觀世 代 工 作 價 值 觀1.只要我喜歡有什麼不可以，重個人輕團體。2.對組織的忠誠度不高。3.不喜歡單調的製造工作，喜歡服務業的環境。4.重視自己的工作成就。5.有發揮的空間時，職位、調薪都是其次。6.在意能夠學到什麼知識。7.不比我強者不配當我的老闆/主管。目目 錄錄一、管理的基礎二、領導與管理三、部屬的

14、培育四、互信機制的形成五、問題分析與解決六、開會與簡報技巧七、時間管理八、目標展開與績效評估1940195019601970美國KT式理性思考方法問題分析與決策(cpc)思考軟體(藍鯨)日本QC story課程達成實踐手冊(中衛)19801990美國Problem Solving Process19902002美國福特 8D奇異 66標準差(哈佛)1標準/目標現象/現況差異/差距問題2島冰山暗礁1.可看到的問題可看到的問題2.需發掘的問題需發掘的問題3.要找出的問題要找出的問題41.問題的層次經營上的問題管理上的問題作業上的問題3.問題的時間點過去的問題現在的問題未來的問題2.問題的範圍部門內

15、的問題跨部門的問題4.問題的存在性結構性的問題偶發性的問題5董事長總經理協理經理/廠長課長/主任(股長)組長領班現場作業相關人員經營層管理層作業層創造問題(決策分析，潛在問題分析)探求問題(問題分析與解決)看見問題(問題發現與改善)6WhyWhyWhyWhy一次因(治標)(近因)二次因三次因N次因(治本)(真因)現象(可感覺,可衡量)問題處理(暫時,緊急)問題結構有如冰山121. 應力求明確清楚，讓人一目瞭然：2. 建議採用5W2H來描述What：什麼問題問？When：在什麼時候發現/發生的？Where：在什麼地方發現的？Who：誰發現或由誰解決？Why：為什麼會產生此問題？How much/

16、How many：嚴重的程度如何，不良數量有多少？好的問題描述不好的問題描述甲公司本月份10批PCB中有3批O/S在IQC被Reject甲公司PCBA最近品質不好採購單位今年在cost down方面只達到3%，和去年相比較相差甚多採購單位今年度整體上看來沒有什麼績效161. 習慣過去的思維模式2. 專業知識不足3. 固執己見、不知變通4. 過份延用過去成功經驗5. 欠缺方法、手段的訓練6. 畏懼失敗的心態7. 拘泥於自尊心與面子8. 企業文化與價值觀的影響181. 只告知我那裏有問題的人是Trouble-maker2. 能自動發掘問題，且能自行設法解決的人是公司可造之才3. 遭遇問題時，需要什麼支援應及時提出，我不是不給4. 問題發生了才一大堆理由，就是不負責任5. 問題解決了要讓我知道(One Page +附件)6. 是不是真的解決問題，宜在一段時間後再確認7. 有無列入相關文件中予以標準化，並訓練相關人員206 = Project Management+Business Process Re-engineering+SQC Tools+Financial Performance+L