中层管理-GL011如何管理下属 精品.ppt

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1、各位亲爱的朋友上午好！ 高效的授权管理 “管理的猴子” 在授权管理方面最有效且最实际的概念最早是由威廉.欧肯和唐纳.华斯提出，并在1974年12月的哈佛商业评论上首次发表。猴子是什么？ 猴子即是必须完成的工作。它们可能以问题的形式出现，或者它们可能是某人工作的一部分，但它们都有一个共通点就是，这些“猴子”常常从合法的主人这边跳到其他人身上。案例分析（1） 一位经理Michael正走向门厅，他同时也注意到他的一位部属Tom正朝这边走来。在他们相遇时，Tom向他问候：“嗨！Michael，你好啊！你知道吗？我们碰到了一点小问题” 于是，随着Tom的叙述，经理注意到Tom所说的事情和他部属所告诉他的

2、其他问题之间的类似性。也就是，经理知道的（1）够多而且可以插手了，但（2）另一方面来说，也不够充分到能够让他现在立刻下决定。因为，他说：“谢谢你告诉我这些事，Tom，我现在很忙，先让我想想再告诉你，好吗？”然后他们就分手了。猴子是什么？ 猴子即是必须完成的工作。它们可能以问题的形式出现，或者它们可能是某人工作的一部分，但它们都有一个共通点就是，这些“猴子”常常从合法的主人这边跳到其他人身上。案例分析（1） 一位经理Michael正走向门厅，他同时也注意到他的一位部属Tom正朝这边走来。在他们相遇时，Tom向他问候：“嗨！Michael，你好啊！你知道吗？我们碰到了一点小问题” 于是，随着Tom

3、的叙述，经理注意到Tom所说的事情和他部属所告诉他的其他问题之间的类似性。也就是，经理知道的（1）够多而且可以插手了，但（2）另一方面来说，也不够充分到能够让他现在立刻下决定。因为，他说：“谢谢你告诉我这些事，Tom，我现在很忙，先让我想想再告诉你，好吗？”然后他们就分手了。案例分析（2） Kenneth和Jenny在同一个行销小组工作。他们两位都是品牌经理，而工作经验也都相当丰富。在上周一晚上Jenny正准备回家时，她的上司问她愿不愿意在周末时为她做一个有关竞争者“X”的特别计划。Jenny欣然接受这个要求。 隔天早上，Jenny在Kenneth的办公室外面“意外”地碰到了他，并开始和他交谈

4、。在交谈中，Jenny”很不经意的”提到她正试着挖掘一些有关竞争者“X”的资讯，并向Kenneth有没有什么消息。Kenneth即很热心的回答说：“我认识一些以前曾在那里工作的人。给我几天的时间，我会得到一切你需要的资讯。”Jenny则回答：“那实在是太棒了，Kenneth，不过你确定你有时间来做这件事吗？”Kenneth说：“不用担心，Jenny。我很高兴能提供一些帮助，而且那也不会花掉太多的时间。”为什么我们会接受猴子？我们接受猴子的益处和弊端益处弊端既然帮助支援同事、下属是必须的，那么我们如何减少或消除弊呢？案例（3） 一位必须在周六早上上班的经理因为他没有足够的时间做工作（因为他收集了

5、太多的猴子），而他也只能在自己的办公室里，眼睁睁的看着对街的高尔夫球场上，他的部属正愉快地在打高尔夫。这时候，他了解到自己管理自己和部属的工作方式有很大的错误。在他心中涌起一个问题：“到底是谁为谁工作？” 因此，周一早上他所做的第一件事，就是把部属依次召进办公室，并宣布一些新的基本规则：“当我为你们解决问题时，你们的问题都变成我的问题后，你们就没有问题，而我也没有办法帮忙那些目前还没有问题的人了。” 在这个例子中，经理已为他的部属建立了有关工作关系的新期望。通常只要问对了问题，猴子即可有效的处理。举例来说，部属有问题请示经理的协助时，这里是可能的回答：猴子的照顾与饲养规则规划1：猴子应饲养或射

6、杀。否则，猴子会饿死而经理人就必须浪费宝贵的时间来处理死尸。规划2：猴子的数目应限制低于经理人员有时间饲养的最高数目。如此部属即有足够的时间工作，而猴子也都可以吃饱。每只猴子的喂食时间以5至15分钟为宜。规则3：猴子只能在约定的时间喂食。规则4：猴子应亲自或利用电话喂食，决不可使用邮寄方式。可在饲养过程中加入文书的运用但不可取代了饲养的地位。规则5：每只猴子都应该有指定的“下次喂食时间”以及“主动的程度”。这些都可能在任何时间中，经双方的同意而修正，但绝不允许变得含糊或不确定。否则，猴子不是饿死就是死在经理的臂弯中。说明：工作/问题应适当的管理，在安排给部属之前，要明确任务的目标和适当辅导。不

7、要指派部属工作而未说明应如何进行。如果你还没有准备好这么做，那么自己做这件工作。说明：除非经理有时间能对部属进行适当训练，否则不要分配任何新工作给部属。每一次的训练时间不宜超过15分钟。说明：控制训练过程。设定和部属讨论进度的时间。说明：训练应是一种互动的过程，而参与的经理和部属双方都可提出意见并获得回馈。书面的指示就无法获得这种效果，因为它的互动和及时性差。说明：就你授权的每项工作来说，你的部属应该知道下次的讨论时间，以及进行的进度。如果无法达到这项要求的话，部属即可能无法发挥自己的能力，或者就对工作缺乏兴趣。结论 “”猴子这个概念是说明有效授权的一个相当好的方式。同时，它也提醒我们注意避免

8、由他人身上跳到我们的身上。本文的目的并不是在建议我们应该避免所有猴子的干扰。有时候，它也代表了一种学习的机会，而有时候，通过这种接下别人猴子（问题）的过程，我们更能加强彼此的工作关系而未来获益匪浅。 而最重要的启示就是，当你看到它时，首先要承认它的存在，然后自问最适当的行动是什么，最后就是采取行动勇往直前了。两种管理者持X理论的经理认为员工： 天生不喜欢工作 必须被控制、指示和以惩罚相威胁才会努力 喜欢指到哪做到哪，不惜一切代价地避免承担责任。这些经理人倾向于让人敬畏，在经理和员工间设置障碍、下命令以及威胁性的惩罚来进行“统治”。 持Y理论的经理相信： 员工既喜欢休闲活动和休息，也喜欢体力和脑

9、力的劳动 如果员工承诺做一件事，他们会自律、自控 在适当的条件下，员工会接受和承担责任 大多数人具有想象力、创造力和灵活性。这些经理人能够积极地看待人以及倡导责任和信任。麦克格雷格发现持Y理论的领导人通常比持X理论的领导人能够取得更好的成绩，他们的下属表现了更高的创造力、更多的创新而问题更少。两种富翁的对话一个炎热的仲夏，百万富翁汉克在忙碌了一天之后，对另一位百万富翁戴维斯说：“我真弄不明白，戴维斯！你的公司总是那么出色，生意兴隆，员工生机勃勃，你也显得那么轻松。我那么卖命，简直忙得团团转，但我公司的成绩却总是不如你的公司。”发了一通牢骚与不满之后，汉克目光紧紧注视着戴维斯，期望从他那里找到答

10、案。在听了汉克的一番唠叨之后，戴维斯安慰说：“实际上你过高估计了我的能力，我想在经商，你不仅比我懂得多，而且你做得出更多。”汉克显然对戴维斯的这一回答感到更加困惑，不禁追问道：“那么，你是怎么做的呢？”“这里也许有点诀窍。”戴维斯答道：“我和你惟一的差别是，我从不试图弄懂并去完成每一件事，我只是花时间去鼓励和帮助那些优秀的人去适应变化和需求，尽力帮助他们发挥自己的潜力。我想这就是有这么多优秀的员我为我工作的原因。我发现，一旦给予他们机会和信任，他们都是了不起的资源。当然，这需要进行有效的管理统卸。”汉克显然有些开窍了，马上检点自己的行为，后来发现还真是这样：他工作越努力，他负的责任就越多，而他

11、的公司就越软弱，最后形成了一个恶性循环。公司越软弱，他的工作也就越努力和费劲。这就是差别所在。他并没有进行有效的管理统卸，也并没有让他的员工成长起来。在一些公司，通常会见到以下情形：1.主管们承受着巨大的压力。 为了维持现有运营，他们每周花费了至少30小时时间。 为了就会一些运作的变化而常常手忙脚乱。2.主管们在浪费他们的潜力。 把时间放在救火上。 在发展性上无所作为或不满足组织和市场的要求。3.组织绩效表现低下。 有时业务指标是完成了，但从过程来看则是捉襟见肘。 如果以前能考虑长远一点，今天定可以达更高的生产率和利润。在这种情况下主管如何既维持正常运营，又要有所发展？授权：就是通过其部属来完

12、成本来是要自己做的工作授权会带来的效益： 对主管本人：解放自己，自己发展 对组织：发展组织能力，及时解决基层问题，保持持续发展 对人力资源：激励部属，考验部属 对部属：尝试的机会，成就感。授权的障碍 不习惯 不放心 不自信哪些事情可以授权 部属会做的事 占用大量时间的例行事务 基层的具体的改进式工作 因权力过于集中而严重限制了部属绩效的事情 在部属在此方面的专业能力比你强的时候 考验部属的时候学以致用 根据以上的指引，列出你希望授权的事项清单。希望授权的事项为什么要授权？授权的本质 对授权者的上司而言：授权者永远是此工作的责任人，即他必须对此负责，成功是授权者的成功，因为他有效地授权，失败是他

13、的失败，与被授权者无关，因为这是授权的失败。 对被授权者而言：他必须向授权者负责，接受了权力，同时承担责任，承担成功与失败的责任。 对授权者而言：他向被授权者授予了适当的权力，同时也要求其承担适当的责任，但这不能减少自己对此任务的责任，所以他必须千方百计保证权授的成功，提供他所能提供的支持。因人而异的授权积极但缺乏能力积极又有能力不积极又无能力有能力但不积极意愿能力明确说明要授权的工作（BOGSAT模型） Background 背景 Objective 目标 General Task 任务概要 Set up plan 详细计划 Administration 管理 Timetable 时间限制如

14、何确保有效的授权 为了确保我们授权的有效性，我们能归纳出授权的通用步骤和关键要素吗？授权的误区 弃权 卸责 己之不欲，便施于人 自己还没搞清楚，便交给了别人 不告诉被授权者任务的背景、规则等必须信息 不能提供支持 授权程度与被授权者成熟度不匹配 任务完成后无反馈。学以致用： 选择一项要授权的工作，分析部属的类型：授权事项：部属意愿能力授权程度其他学以致用选择一个需要授权的事项，和可以授权的部属，做出此事项的授权规划：授权事项/任务：被授权人：意愿：能力：任务的信息资料（背景，目标，时间限制等）：授权的程度计划建议进程报告支援辅导其他最终报告：评价和反馈：备注授权前要问自己的三个问题 1、我能够

15、把什么工作交给别人做。2、这工作牵涉些什么。3、我需要做什么，才能保证员工知道 他们在做什么？ 授 权 可 能 遇 到 的问题 1、高一级领导工作组织能力差，无 法事先制定方案，不知如何给下 级授权。2、担心下属的能力强，影响自己现 有的地位。3、对下级人员不信任、不放心。下属不愿接受授权的原因1、担心干不好，受上级的训斥或惩罚。2、不愿承担风险，依赖上级制定的政策。3、认为多做工作也不会带来报酬。有效授权的步骤 （1）确认要授权的任务和要达到的目标（2）慎重选择适当人选（3）设定完成期限、资源、品质要求，权限等 条件（4）确定下属已充分了解任务，并提供必要支 援与资源，使其全力投入 （5）监

16、督进度，要求被授权人定期报成果 （6）任务结束后，检查是否已达成预期目标。 慎 重 选 择 适 当 人 选（一） 1、谁具有完成该任务所需的技能？2、完成这项任务需要过去的经验吗？安 排某人去获取这种经验能否加强团队 工作的实力？3、若时间和质量要求允许的话，可把这 项任务作为团队训练的机会吗？4、所需人数是否不止一个？如果是， 如何使他们协力工作？5、被授权者目前的工作负荷是否够重？ 是否需要协助他调整他的工作？慎 重 选 择 适 当 人 选（二） 1、适度地推销你的方法。要有热情。 如果获得大家的支持，形成了向心 力，则成功的可能性就会更大。2、你的期望要符合实际。不要低估难 度，但仍应设定具有挑战性的目标。授权时应注意（一）3、要求被授权人呈报进度，并设定呈报 的期限，以便更好地掌握工作的进度。4、找出此项任务容易造成错误的地方， 并预先加以防范授权时应注意（二）监 督 进 度 的 注 意 事 项（一）1、在被授权人执行任务时，不做任何干涉2、若你同意被授权人所设定的成果目标，则 应鼓励他按自己的方法去执行任务3、留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻 微的错误 4、除非被授权人未