中层管理-全员管理班组建设35页 精品.docx

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1、人人都是班组长全员管理班组建设指导手册第一部分 全员管理班组建设模式理念的创新从管理靠经验到管理靠模式。基层职工潜能被激活了，爱学习、爱思考了，员工素质大幅提升。从班组长个人管理到全员参与管理。团队沟通多了，理解多了，凝聚力增加了，从安监人员抓安全到全员抓安全，安全管理水平明显提升。从以考核为中心到以经营人为中心。质量标准化工作上台阶，工作现场规范了、整齐了、高效了。安全是煤矿企业的生命线，班组是安全生产的第一道防线。没有班组建设，文件制度是两张皮。精细化就是一句空话，企业创新就没有活力，人才阶梯就没有根基。企业人才队伍建设，要从基层抓起，建设起基层职工队伍的人才培养机制和职业发展规划。全员管

2、理班组模式赋予每个人参与管理的权利与责任，人人担责、人人管理、人人思考、人人成长，每个人都成为一个动力源，为班组向前发展注入源源不断的动力。1、全员管理(1)全员有责：全员有责，人人履责，事事尽责；(2)全员参与：人人群策群力，民主参与、有效执行；(3)全员管理：将被管理者转化为管理者的最优秀路径；(4)全员创新：对员工最大尊重、关怀，是高品质员工修炼的关键；(5)全员创标：树立标杆、全员绝活、对标优秀及团队成长。(6)全员实践：知行合一、既知又行的最佳保障；(7)全员学习：创建成“以实践为师，以同仁为师，以问题为师，人人是教练，人人是导师”的日常“学习工作化，工作学习化”模式。2、人本管理以

3、员工为中心取代以主管为中心；以激励为中心取代以惩罚为中心；以指导为中心取代以监督为中心；以评价为中心取代以考核为中心；以过程为中心取代以结果为中心。以经营人为中心，激活人、培养人、塑造人。3、步步为营从依靠班队长个人管理到依靠团队的力量。在持续推进中，形成有评价、有考核、有激励、有载体、有平台的长效机制。激励为主原则：以竞赛、媒体宣传、荣誉激励等人本激活的方式调动每一位员工的积极性。矿上定政策、定机制，区队搭平台、定措施，班组定规则、勇创新的三级行动体系。第二部分 全员管理基础模式方法新班组管理组织结构建设有如下特点：轮值委员根据班组的具体工作内容和特点设置，如安全委员、学习委员、质量委员、创

4、新委员等，担当班组管理中的部分职责。从班组长一人指挥到人人参与管理赋予每一个员工参与班组管理的权利，班组长不再事无巨细，样样都管，而是充分地授权给组员，由班组内的各管理委员民主决策、指导并落实。而员工通过担当轮值班长以及轮值委员的方式参与班组管理，担当班组的管理责任，从被动的管理者到主动参与管理。以“自动自发”取代“强制执行”在各管理小组内，强调一种自主的工作环境和氛围，倡导以“自我承诺”来实现团队设定的目标。原来班组工作中需要依赖刚性考核才能执行的工作，被员工自我承诺所引导的自动自发所取代。班组长角色向教练式转型轮值班长以及委员发挥了重要的管理作用，班组长的角色，从传统的监督者、考核者向教练

5、转型，对轮值班长、班委进行引导、辅导和补位。【常见误区提示】对轮值班长、轮值委员的工作职责应明确、具体，避免流于形式。对轮值人员的工作应定期进行评议，以提高轮值人员的工作积极性。班组制度建设【释义】班组制度指的是在公司、制度的统一要求下，由班组全员参与制定的适合本班组特色，便于执行和操作的细化的制度。【目的与作用】引导、规范员工行为：班组制度决定了班组成员的行为规则和规范。有效激发员工活力：好的班组制度有利于调动班组成员的工作积极性，班组就有活力。【操作原则】制度公约化：班组制度的制定应全员参与，共同商定，并全员签字确认，以确保制度的全面性和可执行性。制度可操作：班组制度侧重于操作性，即如何来

6、执行和落地，应明确谁来执行，怎么执行。制度需审批：由班组制定形成的制度，需要报科区审批通过。【实践应用】在公约机制下，没有管理者与被管理者清晰的界限，大家为了共同的目标而努力，是具有高度凝聚力的团队。班组制度公约化制定的要点如下：利用班组的班前/班后会，由班组长发起讨论议题，订立制度。制度公约化强调的是全员参与，群策群力。安全生产类的制度公约，如：班组安全管理公约；班组现场管理公约；班组设备管理公约；班组质量管理公约；班组管理类的制度公约，如：轮值班长管理公约；班组轮值管理委员公约；班组例会管理公约；班组学习管理公约；班组案例管理公约；班组激励管理公约；班组看板管理公约；班组创新公约。班组文化

7、建设【目的与作用】班组文化是指导员工言行，对外展示班组形象，塑造班组品牌。与日常管理行为、管理举措紧密联系在一起，班组长在日常工作中倡导什么，赞扬什么，奖励什么，便可形成与之相对的文化。班组文化化育五法例会宣贯法：利用班前会、班后会上，全员齐喊班组文化理念。日常引导法：班组长在工作中多引导、多倡导正向的文化理念。标杆带动法：通过对“班组之星”事迹的分享，建立正向文化。案例宣扬法：与“案例管理法”结合，说事、评人、说想法、看法。环境提示法：在班组环境布置上体现班组文化理念、口号，起到时时提醒，时时强化的作用。班组文化表现四载体班组文化墙：用于展示班组文化理念、故事、员工风采、事迹等。班组文化手册

8、：记录、沉淀班组感动人物、感人故事。班组风采相册：将班组活动、班组管理、班组工作中的精彩瞬间留影。班组小视频：将班组活动、班组工作中的精彩瞬间留影。班组七大机制建设轮值机制【释义】轮值机制，即在一定周期内赋予班组成员特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。【作用】(1)换位思考：把普通班员放在管理者的位置上，使其了解班组管理的繁杂性和重要性，做到换位思考、提高认识、转变思想。(2)才干展示：轮值机制赋予每一个班组成员相同的、平等的机会，使其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才干，便于人才的选拔和培养。(3)锻炼提升：轮值机制培养每一个班组成员以管理者的思维和认知去解决

9、实际问题，使班组成员的能力得到全方位锻炼，综合素质也得到不断提升。(4)增进和谐：轮值机制赋予每一个班组成员机会、权力、责任，使其在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、相互包容的和谐氛围。【操作原则】(1)全员参与：除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参与轮值外，其他班员均参与轮值管理活动。(2)权责明确：在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色分配、职责权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确各自的工作目标和工作任务。(3)制度规范：各班组应根据自身工作性质及人员素质等实际情况，设立本班组轮值管理规范和制度。(4)循序渐进：对轮值管理人员进行适当放权，对轮值管理

10、的范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力中得到能力的锻炼和提升。【常见误区提示】(1)如果赋予轮值管理人员的权责过大，可能会有部分员工因能力素质较差而无法承担轮值的责任，不能确保轮值的管理效果。(2)如果对轮值管理人员的权、责、利界定不清楚，可能会引发管理冲突，不利于班组正常安全生产活动的进行。(3)如果轮值周期太短，可能会导致轮值只是走过场，起不到应有的作用；如果周期太长，可能导致部分成员在长时间内未有机会。活力机制【释义】活力机制就是营造一种氛围，一种环境，激发员工潜能，调动员工积极性，缓解工作压力，提高团队的战斗力，打造和谐团队。【目的与作用】(1)提振士气：有助于调动班组

11、成员的士气和干劲，提升班组整体战斗力。(2)缓解压力：加强了班组成员之间的互动，为每天繁重的劳动增添乐趣，可以让班组成员释放激情，缓解压力。(3)激发潜能：提升每个班组成员的精、气、神，激发班组团队潜能。【操作原则】(1)人人参与：每个成员都应参与班组调情活动，在展现自己的同时也给班组成员带来快乐。(2)形式多样：活力内容和方式不必拘泥于形式，可由班组成员自己的兴趣爱好自由发挥。【实践应用】(1)班会活力仪式：通过班前/班后会“调情”活动，如讲笑话、讲故事、唱歌、喊口号、做仪式等方式提升班组的活力。(2)班组集体活动：通过开展集体活动，如体育活动、娱乐活动、聚餐活动、拓展活动、郊游活动等，增强

12、团队士气和活力。【常见误区提示】(1)活力机制在运用过程中，有可能会出现僵化运用的情况，如活力调情的内容太固定，天天重复，失去新鲜感。(2)活力机制引导班组成员形成积极向上的价值观和团队文化，如果理解不到位，可能会因活力内容较为低价而产生负面影响。赛马机制【释义】赛马机制，通过搭建赛台及展现平台，以比赛和竞争的方式，实现对人的深度激活，发掘人的内在潜能，激发人的工作热情和进取心，促进人的自我价值实现。赛马，一方面是“赛”，一方面是“练”。“赛”提供了公平竞争、展示能力的机会，“练”提供了以赛代练、不断提升的平台。赛马机制的本质在于锻炼人、培育人、塑造人。【目的与作用】(1)激发潜能：通过搭赛场

13、、摆擂台，调动班组成员的激情和热情，激发其内在潜能。(2)提升技能：不断提升班组的专业知识技能和综合素质。(3)选拔人才：“赛”提供了能力展示和公平竞争的机会，是一种人才选拔的有效方式。(4)推动发展：“赛”强化了成员自我发展的动力，从而推动班组发展。【操作原则】(1)在“赛”的内容上，应与班组工作特点、性质、内容等实际情况相结合，切忌与实际工作脱节，起不到以“赛”促“练”的效果。(2)在“赛”的形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人技能的基础上不断增强整个班组的战斗力和凝聚力。(3)在“赛”的过程中，应明确竞赛细节和评判标准，将物质激励和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法控制在

14、适当可行的范围内。【实践应用】(1)岗位练兵：在班组内开展各种竞赛，如赛安全、赛质量、赛创新、赛学习等，营造比学赶帮超的良性竞争环境。(2)技术比武：在各班组内开展岗位技术竞赛，赛技术、赛本领、赛内功、赛绝活等，不断提升班组成员的岗位技能。【常见误区提示】“赛”的过程中，由于竞赛标准不明、激励措施不当，可能会引发班组成员之间、小组与小组之间、班组与班组之间的矛盾，削弱组织的凝聚力。分享机制【释义】你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，每人可拥有两种思想。分享机制，提供了班组成员与他人互动、与环境互动的机会，实现了班组内部思想、知识、经验、成果的交流与共享。分享机制的实质是通过信息的传递与反

15、馈，使分享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升。【目的与作用】(1)信息传递：班组内的分享活动为班组内新思想、新知识、新技能、新经验、新动向的传播提供平台。(2)提升能力：在分享中，通过信息的传递与反馈，使分享者个人的心理素质、沟通能力、呈现能力得到有效提升。(3)增进和谐：在分享中，班组成员通过思想交流、智慧激荡、情感融合，增进了班组的和谐和融洽。【操作原则】(1)全员参与：对于案例分享、绝活分享等，要求全员参与，每一个班组成员都应积极思考和参与分享。(2)互动反馈：在分享过程中，应重视信息的传递和反馈，如案例分享可采用问答式、讨论式等。(3)有序实效：每一次正式的分享活动，都应确立分享主题、内容，分享时间、地点，分享参与人员等，确保分享过程的有序和实效。【实践应用】(1)案例分享：通过每日案例的学习、讨论和分享，发现案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，不断提升员工的安全意识、业务水平、思维能力和解决能力。(2)绝活分享：如在班组内部、班组之间开展绝活交流会，分享好的经验、技术、方法及好的创意等。【常见误区提示】(1)对于分享的主题和内容没有明确的范围确定